Oprechte aandacht is meer waard dan geld!

Oprechte aandacht is meer waard dan geld!

Momenteel is er veel discussie over de zorg in verzorgingstehuizen. Het ene verzorgingstehuis of verpleegtehuis scoort vele malen beter dan het andere. Daar waar het niet goed gaat wordt al snel naar de politiek in Den Haag gewezen. De bezuinigingen en regeldrift hebben ‘het’ gedaan en zijn schuldig aan de matige tot slechte scores. De minister en de staatssecretaris worden verantwoordelijk gehouden. De vraag is of je bepaalde verantwoordelijkheden wel buiten je eigen organisatie kunt leggen of zelfs buiten jezelf. Met name als het gaat om aandacht. Oprechte aandacht voor de patiënten als belangrijke waarde, terug te zien in het gedrag. Dat is toch niet zo moeilijk?

In principe ben ik een observerende buitenstaander, door mijn zieke moeder, die 8,5 maand op een palliatieve afdeling lag in een revalidatie- annex verpleeghuis. Mijn grootste zorg was of mijn moeder daar wel voldoende aandacht en de juiste zorg kreeg. En of mijn vader, mantelzorger van mijn moeder, het ook na zijn hartoperatie, wel ging volhouden als mantelzorger in het verzorgingstehuis. ’s Middags en ’s avonds, acht uur per dag.

Het te vaak ontbreken van oprechte aandacht voor de patiënt, in dit geval mijn moeder, is wel de vraag die mij de afgelopen maanden tot half oktober zorgen heeft gebaard. Mijn moeder, een sterke sportvrouw in het nabije verleden, was tot haar eigen grote verdriet door haar ziekte volkomen afhankelijk van de verpleging geworden.

Mijn vader zorgde voor haar lunch, omdat ze dan kreeg wat ze lekker vond. Ze dronken samen koffie en namen de kranten door. Mijn moeder verzuchtte tijdens alle discussie over de zorg wel eens: ’ze zouden vanuit Den Haag eens 48 uur in zo’n bed, afhankelijk van anderen, moeten gaan liggen om te begrijpen hoe dat is. Men neemt beleidsbesluiten zonder te beseffen waarover en welke effecten dat heeft’. Maar niet alles wat beter kon, komt door Den Haag en de beleidsmakers.

In die acht maanden tijd heb ik me over een aantal zaken opgewonden, hoewel ik natuurlijk niets mocht zeggen omdat mijn ouders bang waren voor represailles. Het eten was matig en aandacht voor de patiënt ontbrak hierbij, er werd onzorgvuldig met medicijnen om gegaan en te lang wachten op hulp kwam regelmatig voor. Ook de vele wisselingen van arts droegen niet bij aan het vertrouwen. Vooral niet omdat ze allen weer opnieuw een diagnose wilden stellen aan de hand van haar verhaal en met oplossingen kwamen tegen pijn en obstipatie waar we al twee jaar met andere artsen en ervaringsdeskundigen mee bezig waren.

Luisteren met aandacht is ook een vak en dan napluizen wat al is geprobeerd is kennelijk een te grote opgave. Er zijn natuurlijk altijd uitzonderingen gelukkig. Dat is heel fijn en tegelijkertijd ook het probleem. Het hebben van oprechte aandacht voor de patiënt moet toch op zijn minst een belangrijke waarde van de cultuur zijn en niet alleen een persoonsgebonden manier van werken.

Het allerergste, volgens mijn inmiddels overleden moeder, zijn verpleegkundigen die niet oprecht aardig en belangstellend zijn. Die geen oog hebben voor je als mens en niet zien of je er doodziek bij ligt met veel pijn of toevallig een betere dag hebt. Die oprechte aandacht die wel of niet gegeven wordt, heeft volgens mij niets met bezuinigingen te maken. Het moet in je zitten en het moet gestimuleerd en gewaardeerd worden door het management.

Wel of geen vriendelijke glimlach in de ochtend, aan het begin van een nieuwe dag is toch niet ‘minister- of bezuinigingsafhankelijk’. Een vriendelijk woordje voor iemand die een dag van pijn en ellendig voelen tegemoet ziet, is toch niet teveel gevraagd? Zoals ‘goedemorgen, mevrouw, heeft u goed geslapen? Hoe voelt u zich vandaag? Kan ik iets voor u betekenen?” Wilt u misschien een kopje koffie of thee?’

Want waarom kan en doet de een het wel doen en de ander niet? Die verantwoordelijkheid, om oprechte aandacht te geven, zeker aan mensen in hun laatste levensfase, zou zoveel goed doen en vertrouwen geven. Voor de patiënt, maar ook voor de familie die machteloos de zorg uit handen heeft gegeven en maar moet afwachten of hun geliefde op tijd gehoord en geholpen wordt in de uren die ze er niet zijn. Oprechte aandacht is de meerwaarde die niet in geld is uit te drukken.

‘Sleepankers van de verandering’

‘Sleepankers van de verandering’

Vol enthousiasme had de top van de organisatie een organisatie-ontwikkelprogramma opgesteld. Deze keer, zou de aanpak heel anders zijn dan al die andere keren daarvoor. De fouten van toen zouden nu zeker niet meer worden gemaakt. Ze hadden ervan geleerd zeiden ze.

De basis vormde een benchmark en doorlichting. Want er moest immers flink bezuinigd worden. En dan is het handig een extern gerenommeerd bureau te laten vertellen en bepalen waarop. De rapportages kwamen al vrij snel. Uit de benchmark bleek dat er vooral bezuinigd moest worden op het aantal managers in het laagste echelon, financieel/administratief ondersteuners en communicatieadviseurs.

Zelf doen

Niet dat het werk er niet meer was, nee dat nam toe vanwege de complexiteit van de nieuwe procedures en systemen en een mondiger wordende samenleving waar meer mee moest worden samengewerkt. Het werk van de verdwenen fte’s moest maar door de professionals zelf worden gedaan. En of het nu om het regelen van een vergaderkamer ging, de catering bestellen, een formuliertje invullen voor ‘het systeem’ of een persberichtje maken, het werk kwam er bij. Evenals het volgen van trainingen voor de werking van de nieuwe systemen. Immers, ‘de verantwoordelijkheid laag in de organisatie leggen’ was het motto.

Verder werd van de ‘nieuwe managers’ met een dubbele ‘span of control’, verwacht dat ze vooral ‘managen’ en minder van de inhoud zijn. Zich vooral houdend aan de nieuwe regels, procedures, protocollen en zorgen dat hun ondergeschikten dit ook goed doen. Kortom, de structuur en de strategie werden veranderd, de systemen ook en nieuwe waarden werden de organisatie in ‘gedropt’.

Beleving

Bijna een complete organisatietransformatie (van de 7 S’en van Peters en Waterman), die men liever een organisatieontwikkeling noemt. Waarschijnlijk omdat dat wat minder dreigend klinkt. Maar uit verschillende rapportages en een medewerkersonderzoek bleek dat het niet echt goed was gevallen: een grote mate van ontevredenheid en een gap tussen de beleving van het succes door de top van de organisatie en de beleving van de stress op de werkvloer.

De aandacht voor ‘de mens’ en het begeleiden van de weerstand die aardig wortel schoot, was te beperkt. Onbegrijpelijk omdat de mens je grootste kapitaal is. En juist de gemotiveerde mens, zeker bij kenniswerkers, komt tot de beste prestaties. De weerstand ontstond omdat veel zekerheden op de schop gingen en er vooraf gezegd was dat het dit keer anders zou gaan. Echter niet duidelijk was, wat dan. Er is gewoon enorm bezuinigd en gereorganiseerd, dus had dat zo gecommuniceerd.

Sleepankers

De nieuwe werkelijkheid vraagt aanpassingen en ander gedrag, dat heeft tijd en begeleiding nodig. Echter die tijd en begeleiding is er niet. Voorbeeldgedrag, visie en leiderschap misten. Wel waren er een paar sleepankers.

Wat de buitenwereld vraagt, innovatie, co-creatie en samenwerking, wordt bemoeilijkt door wat de organisatie binnen vraagt, lijstjes, procedures, protocollen. Mensen willen wel vooruit, maar komen moeilijk los. Het eigenlijke werk van de professional, daar waar hij blij van wordt, is in een keurslijf gegoten. En dat voelt alsof je wilt vliegen, maar iets zwaars je tegen houdt. Het is het sleepanker van de teleurstelling en het keurslijf van de systemen die het zwaarder maken dan je had gehoopt. Want deze keer was de aanpak in feite nog erger dan de vorige keer. Zal het ooit een keer goed komen?

Hallo topmanager, heb jij de onderstroom  wel gezien?

Hallo topmanager, heb jij de onderstroom wel gezien?

We zitten midden in een succesvolle organisatieontwikkeling. Althans dat vindt de top van de organisatie: de directie, het directieteam en iedereen die in de nabijheid daarvan werkt. De organisatieontwikkeling ging in 2011 van start met een flinke reorganisatie en bezuinigingsoperatie. De keuzes die werden gemaakt waren gebaseerd op rapportages en adviezen van twee gerenommeerde bureaus. Uit benchmarks van die bureaus was namelijk gebleken dat onze organisatie best met minder fte’s kon, met name in de laagste managementlaag en op het gebied van ondersteuning.

Dat betekende efficiënter werken en inkopen en systemen en processen op elkaar afstemmen. Dat moest een groot aantal medewerkers overbodig maken en de gewenste bezuiniging opleveren. Zelf behoorde ik tot de managementlaag die volgens de rapporten en de benchmarks moest verdwijnen. Dit was de ‘hands-on’ managerslaag, deels belast met projecten en deels met het leiden van een team. Deze laag werd tevens ondersteund door een secretariaat, een financieel medewerker en een communicatiemedewerker. Er was daardoor tijd voor zowel inhoudelijk sparren op het vakgebied als coachend leiding geven op het persoonlijke ontwikkelvlak. Talent op de goede plek zetten en mensen en mogelijkheden verbinden met elkaar.

Maar dat is niet meer.

Hallo topmanager, heb jij de onderstroom wel gezien?Want we hebben een reorganisatie gehad. Nagenoeg alle ondersteuning is wegbezuinigd. Professionals moeten zelf hun vergaderzalen reserveren, catering regelen, formuliertjes invullen, standaardbriefjes schrijven, lijstjes invullen en zich bezig houden met administratieve rompslomp. De wegbezuinigde ondersteuning deed dit niet alleen effectiever en efficiënter, want het was hun dagelijks werk, zij hadden er ook meer plezier in, want het was het vak waar ze voor gekozen hadden.

De professional koos voor een ander vak, maar wordt nu verplicht werkzaamheden te doen die niet leuk zijn en geen dagelijkse routine worden door hun ad hoc karakter. Werk dus, waar de professional zijn energie aan verliest. Gevolg is onvrede en frustratie. Je gaat slechter functioneren in datgene waar je goed in was omdat je ook nog eens hetzelfde in minder tijd moet doen.

Tegelijkertijd wordt in de top van de organisatie gejubeld. De bezuinigingstaakstelling is al voor 70% gehaald, er zijn minder fte’s, de systemen en processen zijn verbeterd en ook de strategie is aangepast aan de modernere tijd. De waarden zijn benoemd en nu moet alleen nog even ‘het gedrag van de mensen veranderen’. Dat kun je in de woorden van Rob van Es, schrijver van ‘Veranderdiagnose’, een ‘bovenstroom-uitspraak’ noemen. Mensen veranderen niet omdat dat van boven wordt opgelegd.

Boven water, bij de bovenstroom, lijkt alles goed te gaan. Maar onder water, in ‘de onderstroom’, is de situatie minder florissant. Volgens Van Es is de onderstroom – overtuigingen, meningen, emoties, opvattingen – essentieel voor het succes van veranderingen. In onze organisatie voelen mensen zich niet gehoord of begrepen. Er is een angstcultuur ontstaan omdat men bang is geworden bij een volgende bezuinigingsronde de klos te zijn.

De waarden die van boven naar beneden zijn ‘gedropt’, worden niet ‘geleefd’ en hebben nog geen ‘toegevoegde waarde’. De bovenstroom lijkt in deze reorganisatie het belangrijkste en voert de boventoon met alles wat tastbaar en te managen is. Maar de onderstroom bepaalt uiteindelijk hoe de organisatie er werkelijk voor staat en of de doelen worden bereikt.

In deze tijd, waarin er al problemen en uitdagingen genoeg zijn, moet je optimaal op het talent en de creativiteit van je medewerkers kunnen rekenen. Juist het talent dreigt bedolven te raken onder de bovenstroom. Dus Manager in de top, als je echt de beste prestaties wilt leveren met je organisatie, kijk dan ook naar de onderstroom! Anders blijft het dweilen met de kraan open.

Mag het een onsje ‘paradigmashifts’ meer zijn?

Mag het een onsje ‘paradigmashifts’ meer zijn?

Kuiken van het blog 'Mag het een onsje 'paradigmashifts' meer zijn?'Het valt niet mee om retailer te zijn in deze tijd. De analyses over hoe slecht het gaat, vliegen om je oren. De rapporten over de toekomst van het winkelen volgen elkaar in rap tempo op. De ene analyse is nog niet gepubliceerd of de volgende komt er al aan. De scenario’s ‘krimpen’ en ‘failliet gaan’ hangen als een donkere wolk boven de winkelgebieden.

Er is een revolutie gaande in de retail: de digitalisering rukt op. Het lijkt wel of de hele wereld zich er op stort. Iedereen die maar iets met winkels van doen heeft, is in opperste staat van paraatheid. Meningen, adviezen, strategieën en  aanpakken worden bij voorkeur in workshops, seminars en andere bijeenkomsten uiteengezet. Het gekke is dat hier dan in de meeste gevallen de retailers zelf erbij ontbreken.

Het zijn ook niet de retailers die de rapporten bestuderen, plotseling een ‘paradigmashift’ krijgen en zien hoe het allemaal anders moet.  Zij hebben namelijk amper tijd om zich te verdiepen in alle lectuur en adviezen. Zij moeten alle zeilen bijzetten om hun hoofd boven water te houden. Overuren maken. Meer doen met minder mensen. Vanuit het paradigma van ‘overleven’.

De rapporten staan vol met adviezen hoe je het als retailer ‘anders zou moeten doen’. Ze zijn geschreven vanuit de luxe en tijd om er over te praten, na te denken en over te schrijven. Dan is het net of de hoogste baas even komt vertellen hoe jij je werk moet gaan doen. Maar daarvoor is de ondernemer geen ondernemer geworden. En het paradigma ‘hoe overleef ik dit’ is dermate stressgevend dat openstaan voor innovaties en creativiteit minder makkelijk is.

Met adviseren dat het tijd wordt dat de retailer verandert, bereik je de retailer niet. Hebben dergelijke adviseurs niets mee gekregen van ’verandermanagement’? Mensen willen en kunnen wel veranderen, maar ze kunnen niet veranderd worden. Om te kunnen veranderen is een goede ‘paradigmashift’ nodig. Je moet in staat zijn de werkelijkheid op een geheel andere wijze te zien. Want verteld krijgen dat het anders moet, is nog geen garantie dat je het hebt gehoord, begrepen of geaccepteerd en zeker niet dat je het al hebt gedaan.

In het adviseren worden nu een paar stappen overgeslagen. Het is niet de retailer die van paradigma moet veranderen maar de adviseur.  Dus mag het een onsje ‘paradigmashifts’ meer zijn voor de adviseurs? Dan komt het misschien toch nog goed met die verandering.

Inspireren of transpireren om te transformeren en innoveren?

Inspireren of transpireren om te transformeren en innoveren?

rups_vlinderDe afgelopen maand heb ik diverse bijeenkomsten en innovatiedagen bezocht, op zoek naar inspiratie, kennis en inzicht op het gebied van ‘smarter cities’. In essentie betekent het met behulp van ICT slimme oplossingen bedenken, die het leven in de stad gezonder, aantrekkelijker, leefbaarder, welvarender en veiliger moeten maken. Het creëren van ‘smarter cities’ betekent met de schaarser wordende grondstoffen, de bezuinigingen van uit de overheid, de krimp van de economie en de toenemende vergrijzing dus vraag naar gezondheidszorg, nieuwe vormen van energieopwekking en mobiliteitsoplossingen, de kwaliteit van leven in de stad behouden en liefst verbeteren.

Het zijn enorme vraagstukken waar een overheid zich voor gesteld ziet, waar kennisinstellingen en het bedrijfsleven niet mogen ontbreken bij het bedenken van de oplossingen. Zeker de kant van de technologische innovaties is belangrijk. Tegelijkertijd moeten we ook meedoen in de participatiemaatschappij, met mondiger burgers en bedrijven, zorgen voor meer zelfredzaamheid en inspelen op zaken als het nieuwe winkelen en het nieuwe werken. Altijd overal verbonden zijn.

Verbeelding
Want onze samenleving verandert en dat wordt direct zichtbaar als je op dit soort dagen een kijkje komt nemen. Van angstaanjagende doemscenario’s tot absolute science fiction beelden waarvan je niet gelooft dat ze echt bewaarheid worden. Inspirerend zijn natuurlijk de toepassingen die tot de verbeelding spreken.

Als ik op een fraaie grote Ipad kan zien hoe ongezond de lucht is die ik inadem, of van welke geluidshinder ik op welke plekken in de stad het meeste last heb, komen eventuele maatregelen die niet zo populair zijn maar toch moeten worden genomen in een ander daglicht te staan. Als ik vervolgens even later denk over een bepaald thema in een workshop geïnspireerd te worden en er komt een verhandeling op 50 pagina’s powerpoint met tekst, dan knap ik af. Of het nu om technologie gaat of om processen, dat werkt niet. Ik voel er niets bij terwijl, wil ik enthousiast ergens over raken, en als ambassadeur het goede nieuws en de fantastische mogelijkheden rondbazuinen, met een veranderbereidheid, dan heb ik wel een emotie nodig. Vijftig pagina’s powerpoint is dus voor mij transpiratie en geen inspiratie, terwijl het wel de bedoeling is aan te zetten tot transformatie. Het radicaal anders doen dan we deden. Niet een beetje veranderen, maar vooral vernieuwen. En dat gaat niet op basis van logica.

Beeld
Daarom blijf ik me verbazen over de volharding waarmee vanuit de logica technologische uiteenzettingen worden gepresenteerd, waarbij ik mijn hersens voel kraken en zeker niet in de juiste tot transformatie bereid zijnde stand kom te staan. Want ik krijg er geen beeld bij, voel er geen emotie bij.

Ik ben er van overtuigd dat er technisch heel veel kan. Dat elke oplossing die je bedenkt technologisch uitgevoerd kan worden. We zijn zo slim en zo knap. Maar niet als het gaat om ‘het aan de man brengen’ of ‘vermarkten’ van dit soort ideeën en oplossingen. Er wordt op dit soort dagen, met presentaties zoals bovengenoemd, vergeten wie er nu eigenlijk waarom in de zaal zitten, wat mogelijk de wensen en behoeften zijn en de beginsituatie en hoe je hier met je presentatie/communicatie het beste een beetje interactief inspirerend op kunt aansluiten.

wereld_handenWeten ze al veel, of zijn ze blanco? Dat is toch wel het eerste wat je leert als je voor een groep komt te staan. In welke hoedanigheid dan ook. Verplaats je in je doelgroep (empathie), zorg dat het vooral leuk is (creatief) en dat je het met plezier brengt (creatief), met een leer- kennis deel (cognitief) en vooral een ontspannen ‘oh-ja-ik-herken-het’ deel (creatief, empathisch). Met tot slot een soort ‘uitsmijter’ aan het einde die blijft hangen en maakt dat je optimistisch met een glimlach vertrekt en zin hebt in de transpiratie om te komen tot transformatie. Want uiteindelijk wil je iets nalaten dat tot de verbeelding spreekt en verder gaat dan een uur op een dag gevuld hebben met 50 sheets.