Medewerkers, teams en organisaties gaan voor zekerheid, voorspelbaarheid en mijden liever risico’s. Is dat de juiste attitude in een ‘wereld vol verandering’ anno 2017? Nee! Alleen werken aan structuur, wet en regelgeving is alsof je aan 1 knop draait. Daarmee breng je niet het geheel (mens en organisatie) in beweging….maar vertragen processen zich met als gevolg vertraging….en dat kan leiden tot…stilstand want rust…roest….
Realiseer een cultuur waarin je (kwalitatieve) groei binnen de eigen organisatie realiseert. Stabiliteit in beweging leidt tot sterke organisaties. Dat vraagt om een andere aanpak: ‘Change to thrive!
We zijn gewend problemen op te lossen vanuit een logisch positief paradigma met als gevolg dat we de organisatiestructuur als instrumentarium zien om de organisatie te sturen. Het gevoel van zelfbescherming (lees bedreiging), overleven, bureaucratie, wantrouwen en ‘verlamming’ vanuit positie zijn gevolgen die op lange termijn niet te overzien zijn.
Ga daarom voor medewerkers, teams en organisaties die wendbaar, flexibel en veerkrachtig zijn. Dat vraagt om een compleet andere mindset en vaardigheden. Waarbij verandering een constante is en het gaat om anticiperen in plaats van reageren. Positief veranderen in plaats van negatief ‘moeten’.
“Technology and behavior are radically reshaping business—on a global scale. Did You Know? 6.0: Change to Thrive, advances the conversation about how organizations can adapt and prosper by changing the way they work.” https://www.youtube.com/watch?v=uUqy-LmqHLA
Het resultaat kan bereikt worden door een integrale benadering waarin er aan ‘meerdere’ knoppen wordt gedraaid:
Ga terug naar je DNA (de levenskrachtige energie) in de organisatie: Dat wil zeggen de kern van je identiteit = uniek! = de mens in de organisatie die vanuit intrinsieke motivatie (lees kracht-vitaliteit) in beweging komt. Leer de kernwaarde kennen van de ‘binnenwereld’ van je organisatie evenals ‘daarbuiten.’
Verander de omgevingsfactoren om het systeem op een natuurlijke manier in beweging te brengen. Het systeem herschikt zich dan en krijgt ruimte.
Ken het begin en eindpunt van een project-doel. Geef ruimte aan medewerkers & teams HOE ze van A naar B komen op hun eigen creatieve manier (DNAJ) zonder te willen controleren/ beheersen/ sturen maar be-geleid.
Zet diversiteit van kunde en kwaliteit in van medewerkers zodat het systeem zich kan optimaliseren. Tegenpolen zijn tenslotte onlosmakelijk met elkaar verbonden. Kracht en kwetsbaarheid, denken en doen, vertrouwen en wantrouwen, harmonie en conflict, positief en negatief, licht en donker kunnen niet zonder elkaar en hebben alleen samen betekenis.
Ga uit van het goede! Heb een PI (Positive Mindset) waarin je als partners en klant bijdraagt, iets nodig hebt en een gezamenlijk voordeel beoogd. Waarin het doel, de verwachting en belangen herhaaldelijk benoemt en besproken worden. Praat niet langs elkaar maar met elkaar. Bijvoorbeeld: http://wijnemenjemee.nl/
Echte ‘winst’ is werken aan het probleemoplossend vermogen. Gebruik de competentie van open vragen stellen, luisteren en stel je oordeel uit. Doe een observatie van 360 graden! Kortom draai aan alle knoppen. Voer de dialoog met elkaar en sta in verbinding vanuit menselijkheid.
Samenwerken vergt moed om een deel van je autonomie op te geven (en ego in te leveren) in het vertrouwen dat het voor jezelf en elkaar een meerwaarde oplevert. Blijf daarbij focussen op de team values zodat het niet bij een belofte aan de muur blijft maar maak het zichtbaar in je eigen gedrag = leading by example.
Change to Thrive = Change Unlimited: Waarin daag jij jezelf vandaag uit om het beter/anders te doen?
Hoe ontwikkel jij in je organisatie De Nieuwe Aanpak van veranderen? Om future proof te blijven? Let me know! 1+1=….
Hét sleutel-programma voor CHANGERS http://ncd.nl/event/start-change-unlimited/ De kern van CHANGE Unlimited! Is het begrip ‘wij(s)heid’. We zijn als mensen bij verandering onlosmakelijk aan elkaar verbonden en het is de kunst om de individuele wijsheid tot collectieve wijsheid te maken!
Vandaag geen themablog in de vorm die je gewend bent van ons, maar een kijkje achter de schermen van een unieke reorganisatie binnen de Nederlandse overheid. Gastblogger Mirjam Bijnsdorp deelt haar ervaringen.
De reorganisatie van de politie is regelmatig in het nieuws. Hij duurt te lang en te veel medewerkers zijn het niet eens met hun huidige of toekomstige positie. Dat is waar en tegelijkertijd wordt achter de schermen het bijna onmogelijke, mogelijk gemaakt. Namelijk 26 organisaties en ruim 63.000 mensen laten overgaan naar één nieuwe organisatie. Van januari 2014 tot april 2015 was ik verantwoordelijk voor de personele reorganisatie. Met als belangrijkste opdracht de reorganisatie vlot trekken en zorgen voor een akkoord van de centrale ondernemingsraad zodat de reorganisatie formeel van start kon. Moedig
Een van de kernwaarden van de politie is moedig. “Ik heb de moed te handelen in complexe en soms gevaarlijke situaties. Ik ga moeilijkheden niet uit de weg. Ik durf dilemma’s onder ogen te zien….” Dus wat doe je, als blijkt dat een ‘te doen gebruikelijke aanpak van een reorganisatie’ niet werkt voor een unieke reorganisatie met een omvang als die van de nationale politie, de grootste werkgever van Nederland? Dan heb je het lef om dat te delen met je belangrijkste stakeholders – het ministerie van Veiligheid & Justitie, de Centrale Ondernemingsraad en de vier vakorganisaties. En je komt tot een nieuw akkoord. Een akkoord waarin afgesproken wordt de medewerkers zoveel mogelijk hun werk te laten volgen naar het team in de nieuwe organisatie waar dat werk bedacht is. En dat de teams die dan ontstaan een periode van ontwikkeling mogen doormaken om te zorgen dat de juiste man/vrouw op de juiste plaats komt.
Samen optrekken
Heel mooi bedacht maar hoe operationaliseer je dat? Niet door nog meer papier te produceren en daar vaak over te vergaderen. In het overleg met de zogenaamde vier-partijen (Ministerie van V&J, de politie, de COR en de bonden) heb ik voorgesteld om samen een werkwijze te ontwikkelen en direct toe te passen. We organiseerden diverse werksessies waar de teams uit het hele land bij aanwezig waren evenals vertegenwoordiging van de 4 partijen. Dilemma’s en oplossingen werden direct gedeeld en een speciaal beslis-team hakte knopen door. Online, real-time om het zo maar te zeggen. We documenteerden direct wat er bedacht en besloten was. De teams namen dat mee terug, gingen aan de slag en deelden de resultaten, en nieuwe dilemma’s en oplossingen in de volgende sessie. Op deze manier zijn we er in geslaagd om binnen 2 maanden van alle medewerkers vast te stellen wat hun oude functie/werk was en waar in de nieuwe organisatie dit werk gedaan moest worden.
Samen bouwen aan een advies
De volgende stap was het opstellen van een reorganisatieplan met daarin de consequenties voor het personeel en de voorgestelde maatregelen. Normaal gesproken is dit iets wat de werkgever voor zijn rekening neemt en vervolgens aanbiedt aan de medezeggenschap. Ook dit hebben wij volledig middels co-creatie gedaan. Wederom een aantal sessies waar deze keer de medezeggenschap aan het roer stond en wij, als programmaorganisatie, faciliteerden. “Ik dacht dat jullie alles al bedacht hadden en dat wij moesten komen om ja te zeggen, maar dat was helemaal niet zo. Wij moesten zelf aangeven wat we als consequenties zagen en welke dilemma’s dit met zich meebracht. “ zei een van de OR leden. En zo ging het precies. Samen werkten we de hoofdstukken van het plan uit en de COR kon direct werken aan haar advies. Wederom een unieke samenwerking.
En wat betekent dit voor een programmadirecteur?
Spannende tijden, ik kan niet anders zeggen. Mensen meenemen in een nieuwe samenwerkingsvorm. Een vorm waar je in gelooft maar die op deze schaal nog nooit vertoont was. En dat vraagt kwetsbaar opstellen, open en eerlijk zijn over wat je wel en niet kan waarmaken. Hulpvragen en samen de resultaten vieren. Ziel en zakelijkheid dus.
Op 12-12-2012 bezocht ik samen met René Vollenbroek het eerste Change in Business Congres. De dag begon om 10.00 uur en eindigde om 22.00 uur. Een lange dag maar de tijd vloog voorbij.
Er waren 150 positief gestemde ondernemers die met elkaar ideeën en ervaringen deelden. Niet bij de pakken neerzitten en je door de crisis laten meesleuren maar positief blijven, kansen zoeken en aanpakken. Wat een positieve energie en mooie verhalen recht uit het hart.
Zonder iemand te kort te willen doen, zijn mij een paar mensen in het bijzonder bijgebleven. Josje Feller: hoe zij sinds haar 17e ondernemer is en het bedrijf Vrouw en Passie oprichtte. De levens- en ondernemerslessen van Professor Paul de Blot. Hij vertelde dat hoofd en hart altijd moeten kloppen omdat je anders pijn in je hersens krijgt en die zitten volgens hem in je buik.
Toen we terug naar huis reden, vroeg René aan mij: “Joh, wat is er met jou gebeurd?” Ik vertelde hem dat ik zo was geraakt en geïnspireerd dat ik wist wat ik verder met mijn leven en met Wij houden van… wilde”
De naam Wij houden van… had ik in 2006 als merk gedeponeerd en lag sinds die tijd op de plank omdat ik er toen niet het goede gevoel bij had. Dat gevoel was compleet veranderd.
Ik wist ineens wat ik met Wij houden van… wilde: mensen inspireren en verbinden om de wereld een beetje mooier te maken. Dat gevoel liet mij niet meer los.
Het was of ik weer voor het eerst een bedrijf begon. Ik barstte van de energie en liep over van de ideeën. Ik werd er zelfs ’s nachts wakker van. En waar het hart van vol is, loopt de mond van over. Thuis werden de plannen enthousiast ontvangen. Van mijn vrouw Mieke kreeg ik de ruimte en het vertrouwen om er volop mee aan de slag gegaan. Ook René werd ‘verliefd’ op het plan. We deelden onze ideeën en grootse plannen met privé- en zakenrelaties. Het was geweldig om te ervaren hoe iedereen eerlijk en belangeloos meedacht. We kregen het advies ‘Ga gewoon klein beginnen, deel je passie en ga op ontdekkingstocht’.
Dat advies hebben we ter harte genomen. Van trendwatcher Richard Lamb kreeg ik de mogelijkheid om mijn idee te delen op de Nationale Brainstormdag.
Met René Vollenbroek ben ik samen op pad gegaan. We hebben elkaar geïnspireerd, samen ideeën gedeeld en veel van elkaar geleerd. We trekken straks samen op om mensen en bedrijven deelgenoot te maken van “Werken met passie”.
Op 7 november 2013 zijn we officieel met Wij houden van… van start gegaan.
De ontdekkingstocht is nu zeker niet ten einde. Voor mijn gevoel beginnen we pas. Ik hoop jullie en nog heel veel andere mensen te mogen ontmoeten om de wereld een beetje mooier te maken. Wat René en mij betreft tot ziens op 13 december 2013 tijdens het 2e Change in Business Congres. Durf te dromen, word wie je wilt zijn en geniet van het leven!
De stad verandert! Of we willen of niet. Want menselijk gedrag verandert. Menselijk gedrag dat beïnvloed wordt door de technologische ontwikkelingen en daarmee gepaard gaande opkomst van het nieuwe werken en het nieuwe winkelen. Altijd overal connected zijn is bijna een eerste levensbehoefte. Toegang tot internet en gebruik van sociale media maken dat alle informatie altijd overal voorhanden is. De mens is dus beter geïnformeerd, is mondiger en heeft supersnelle verbindingen met vele anderen via o.a. twitter tot zijn beschikking om zijn mening, wensen en grieven te communiceren. De mens is al veranderd in zijn gedrag…nu de overheid nog.
De crisis eist haar tol, met toename van de werkeloosheid, meer faillissementen, leegstand in winkelpanden en kantoren en een onverminderd laag consumentenvertrouwen. Overheden moeten bezuinigen en zich meer als regisseur gaan opstellen en gedragen, vinden ze zelf. Ook het begrip co-creatie komt vaak ter tafel evenals ‘van buiten naar binnen werken’. Dit ‘anders gaan gedragen’ wordt naar mijn mening gemakkelijk geroepen, zonder dat managers, bestuurders of gemeenteraden stil staan bij de betekenis en de consequenties ervan. Ik heb het idee dat men denkt dat als het maar gezegd en opgeschreven is, het ook is gedaan.
En zo werkt dat met veranderen niet natuurlijk. Zelf gaat men over tot de orde van de dag en komt als vanouds met de lijstjes aan, die binnen een kortere tijd, met minder mensen en minder budget moeten worden afgewerkt. Hoe kun je de gewenste cultuurverandering realiseren als je als leidinggevende zelf niet verandert in wat je dagelijks doet? Voorbeeldfunctie is essentieel. De definitie van waanzin is immers hetzelfde blijven doen en andere resultaten verwachten. En dat is wat er lijkt te gebeuren. Overigens lopen de medewerkers die best willen veranderen, en het leuk vinden om van buiten naar binnen te werken, met de mensen en bedrijven uit de stad, vaak tegen muren op waardoor ze ontmoedigd raken. Zo lukt veranderen dus nooit…
Binnen mijn afdeling heb ik het wel voor elkaar gekregen dat we anders gingen werken (vanaf 2009).. Dat ging uiteraard niet vanzelf of omdat we het als leidinggevenden vertelden. Integendeel. We hebben een proces doorlopen met elkaar en zijn via inzicht gekomen tot uitzicht. Dit lukt omdat ten eerste iedereen het belangrijk en urgent vond om wat te veranderen. Dus gevoel van urgentie werd gedeeld, evenals een verlangen het anders te doen met elkaar met een beter teamgevoel..
Een tweede belangrijk aspect was het formuleren van een verbindend en richtinggevend op waarden gebaseerd motto. Met een praktische uitvoeringsagenda en heldere afspraken wie in welke rol wat te doen had. Dit was na een heidag het begin van de verandering, maar niet genoeg om echt resultaat te boeken.
Want het derde belangrijke aspect was dat het motto met bijbehorend gewenste gedrag wordt ‘bewaakt’, ‘geagendeerd’ en ‘levend’ gehouden. Een taak van iedere medewerker voor zich en van de leidinggevenden in het bijzonder. Persoonlijke leiderschapsontwikkeling is hierbij essentieel. Verantwoordelijkheid voelen, krijgen en nemen. Proactief zijn, zelf aan het roer gaan zitten van je uitvoeringsplan en niet wachten op de ander maar doen.
Dat vraagt om een leiderschapsstijl die helpend is. Meer coachend, inspirerend, dienend en helpend dan sturend en directief. Hierdoor ontstaat een team of afdelingscultuur van vertrouwen en samenwerking en iets voor elkaar over hebben. Bezield en betrokken. Een stapje harder lopen als het moet. Essentieel om in te kunnen spelen op de vraagstukken van vandaag, de veranderende omgeving en de noodzaak samen met anderen tot visies, beleid en projecten te komen.
Deze werkwijze en leiderschapsvorm zijn nog geen gemeengoed binnen gemeenten. De stad verandert wel, maar de overheid niet vanzelf. Daar is dus toch nog wel heel wat werk te doen. Alleen ‘je ziet het pas, als je het door hebt’ en ik hoop dat mede door de druk van de omstandigheden dat nu eens versneld gaat gebeuren.
