De FTE-vergruizer

De FTE-vergruizer

Waarom HRM niets met het vinden en binden van de juiste medewerkers te maken heeft

Wie personeelsadvertenties leest, krijgt de indruk dat het de goede kant op gaat met ondernemend Nederland: u werft op competenties als hands-oninitiatiefrijk, proactief, flexibel, creatief, enthousiast en dynamisch.
Dat zijn wel de laatste kwalificaties waarop een organisatie daadwerkelijk personeel zal aannemen.
En dat is de reden dat er  binnen deze organisaties zo veel talent verloren gaat.

“Personeel is de grootste kostenpost van een organisatie.”
Dat is voor veruit de meeste organisaties dé reden om de bezem door het personeelsbestand te halen. Het ruimt de balans lekker op.
Dat het personeel ook de grootste bijdrage levert aan het resultaat is eveneens een feit, maar dat staat nergens als zodanig op de balans.
“HRM” betekent ook niet voor niets “Human Resources Management”: “Menselijke Hulpmiddelen Management” (en voor degene die aangeeft dat “resources” vertaald moet worden met “rijkdommen”: dream on).
HRM staat –zeker in deze tijd– in wezen voor “Human Redundancy Management”; het soepel laten verlopen van het lozen van mensen.
Omdat het efficiënter, leaner en  effectiever kan;  “CHANGE!”, weet u wel.
Maar het is omdat het goedkoper moet.
Aandeelhouderswaarde en zo.
Voor de korte termijn dan.

Op 3 december jl. maakte Achmea bekent dat het de komende 3 jaar 4.000 banen gaat schrappen (21% van het totale personeelsbestand). Impliciet geeft het internet de schuld (“het veranderende gedrag van consumenten”). Natuurlijk gaat het om de aandeelhouderswaarde (“om de marktleiderspositie in Nederland te kunnen behouden”).
Hoewel Achmea het eerste halfjaar van 2013 41% minder winst boekte, bedroeg deze nog steeds  123.000.000 euro.
De bestuursleden van Achmea ontvangen een jaarsalaris van gemiddeld 1.000.000 euro per persoon (30x modaal).

 

Veruit de meeste organisaties zijn nog een hopeloze verzameling van eilandjes en koninkrijkjes, waarop taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden hiërarchisch zijn toegewezen aan bepaalde functies en vastgelegd in functiebeschrijvingen.

Dus als medewerker A met functie B vertrekt, wordt er gezocht naar een zo getrouw mogelijke  kopie van medewerker A die het best in B past.
Investeren in stilstand.

En de gemiddelde direct leidinggevende zal er zeker voor waken dat de nieuwe medewerker geen enkele bedreiging vormt.
Een medewerker die weleens managementambities zou kunnen hebben, krijgt direct het stempel “overgekwalificeerd” of “over-experienced” (wat ook geregeld gebruikt wordt als eufemisme is voor “te oud”).

Nog steeds niet overtuigd?
Laten we de sollicitatieprocedure eens onder de loep nemen.
Er wordt een ronkende vacaturetekst opgesteld die online op de diverse vacaturebanken wordt geplaatst.
Elke kandidaat doet zijn/haar best om een opvallend CV te hebben.
Lees hier over de zin en onzin is van een creatief CV.
Daarnaast dient de kandidaat te motiveren waarom hij/zij geschikt is om bij bedrijf X in functie Y aangesteld te worden.
De eerste selectie (door de 22 jarige HR-medewerkster) is  op geboortedatum (liggend ná 1980), en  de in de advertentie gestelde functie-eisen en “pré’s” worden afgevinkt.
Een bijgevoegde foto helpt reuze bij deze selectie (al zegt men dat dat niet zo is).
En natuurlijk is culturele achtergrond of autochtoon/allochtoon niet relevant.

bezem2

Zelden wordt onderzocht of deze wijze van werving en selectie wel de juiste is.
Wees eerlijk: heeft uw organisatie wel eens wat de resultaten van deze werving en selectie zijn (mismatch en ongewenste uitstroom binnen 2 jaar)?
Dat kan zij bijna onmogelijk zelf doen: het gevaar van cognitieve dissonantie ligt op de loer.
Natuurlijk maakt HRM geen fouten en ligt het niet aan hen maar aan de medewerker zelf als het niet past.

Kan het dan anders?
Wis en waarachtig!
Leid als eerste uw personeelsinformatiesysteem (PIS?) de 21e eeuw binnen: wat zijn de kwaliteiten en competenties van de medewerkers die u heeft en had (de ongewenst vertrokken medewerkers)?
Wie zijn de toppers (zoek ze buiten het zittend management), de “high potentials” (vaak als “dwarsliggers” bekend), de betrokkenen, de visionairs?
En waar zouden zij nóg meer tot hun recht komen (vraag het ze!)
En als er dan een vacature ontstaat, kijk of er een kandidaat in eigen gelederen is en benader deze.
En zo niet: vraag deze medewerkers wie zij in hun netwerk kennen die bij de organisatie en in de betreffende functie past.
Dat heet “crowdsourcing”.

Tenzij u deze medewerkers niet vertrouwd.
En wel de 22-jarige HR-medewerkster.

Zorgverzekeraar Anno12:  “Samen maken we Nederland beter”

Zorgverzekeraar Anno12: “Samen maken we Nederland beter”

anno12

De wereld van zorgverzekeringen wordt gedomineerd door vier grote partijen: Achmea, CZ, VGZ en Menzis. Samen hebben zij 90%(!) van de markt.
Machtige bolwerken, forse omzetten, grote inkoopkracht en -macht.
De macht van het grote geld.
Natuurlijk, ze werken voor hun verzekerden, daar mag geen twijfel over bestaan.
Dus lijkt er geen vuiltje aan de lucht.
Toch is er onrust, heerst er onvrede en bestaat er wantrouwen.

De zorgverzekeraars maakten in 2013 € 1.400.000.000,00 winst.
Ik zeg niet dat het filantropische instellingen (moeten) zijn, maar dit resultaat lijkt haaks te staan op de alarmklokken die over de exploderende zorgkosten worden geluid, de geluiden over kommer en kwel in de zorg en de (aangekondigde) bezuinigingen.
Als we daar de berichten over gerommel in de zorg bij optellen (geknoei met indicaties, de fraude met toeslagen, toeslagen,  valse en dubbele declaraties etcetera) dan groeit de onrust.
We zitten middenin een vertrouwenscrisis die erger is dan de financiële crisis en er wordt vooral veel over gepraat en nauwelijks iets ondernomen.

De terechte vraag rijst natuurlijk:
waarom die onrust?
Ook blijkt telkens weer uit onderzoek dat bijna 20% van de zorgkosten die onder de zorgverzekeringswet valt vermijdbaar is.
Ook hier de vraag: waarom?
Het antwoord op beide vragen:  de gewone Nederlander begrijpt het niet meer én denkt erg veel in rechten. Dat klinkt simpel, maar dat wil niet zeggen dat het eenvoudig is.
De zorgverzekeraars en overheid zijn niet transparant in hun communicatie.
En –erger– ze negeren de massa.
Nog steeds denkt het gros van de Nederlanders dat hun zorgverzekering slechts € 100 per maand kost. Dat ze hiervoor alles kunnen –en moeten– krijgen.
Nog steeds communiceren zorgverzekeraars dat hun premies de afgelopen jaren niet of nauwelijks zijn gestegen en suggereren ze dat de zorg (dus) goedkoper wordt.
Wie realiseert zich nu dat een gemiddelde Nederlander zo’n € 2.400,00 per jaar aan zorgkosten bijdraagt, dus € 200,00 per maand?
Wie realiseert zich dat zorgverzekeraars vorig jaar weliswaar de premies licht hebben laten dalen –en dat die daling in 2013 door zal zetten– maar dat de gemiddelde kosten door de verhoging van het wettelijk eigen risico ongeveer € 85 per jaar gestegen zijn?
En dat dat geld rechtstreeks naar de zorgverzekeraars gaat?
Kan het dan anders?
Wis en waarachtig.
ANNO12 wordt de eerste nieuwe zorgverzekeraar in meer dan 25 jaar.
Gebaseerd op écht samen doen, samen beslissen, voor elkaar en met elkaar.
Met ‘coöperatie’ als hart van de organisatie.
Iedere coöperatieve verzekerde heeft een volwaardige stem, rechtstreeks.
Anno12 is transparant, ook al zijn niet alle boodschappen even prettig.
Loyaliteit wordt beloond in plaats van nieuwe klanten.
De financiële resultaten zijn voor de verzekerden; deze resultaten zijn immers het gevolg van teveel betaalde premie en/of minder zorgconsumptie.
Bewust gedrag wordt beloond.

Toch zal de weg niet makkelijk zijn.
Het wantrouwen richting ANNO12 zal de eerste jaren niet minder zijn dan bij bestaande zorgverzekeraars. Sterker nog: de bestaande zorgverzekeraars zullen de markt op slot willen gooien en een tegenoffensief beginnen.

En welnu: voor 2014 gaan ineens de premies van deze zorgverzekeraars omlaag en komen onder de kostprijs terecht: “teruggeven van de winsten” heet dat (terwijl de 1,4 miljard winst van vorig jaar in de organisaties zelf is verdwenen).
Maar dan moet je niet overstappen natuurlijk, want anders kun je fluiten naar de deling van de winst waaraan jij hebt bijgedragen (“There’s no such thing as a free lunch”).
Daarnaast zal de premieverlaging (tegenover een verder uitgekleed basispakket en een hoger eigen risico) nooit lang stand houden: zoals gezegd komt deze premie onder kostprijs terecht én zullen de zorgkosten jaar in, jaar uit blijven stijgen.
De zorgverzekeraars slaan dus 2 vliegen in één klap: ze weren nieuwkomers als Anno12 (een startende onderneming kan premies niet onder kostprijs aanbieden) én zij werpen een drempel op voor klanten om te vertrekken (weg is de winstdeling).

ANNO12 gelooft in de kracht van de massa -haar leden-  waarmee ANNO12 samen de koers bepaalt.

Daar is lef voor nodig.

Lef om massaal uit de huidige tredmolen te stappen.

Stap uit de gevestigde orde.
Stap in Anno12

De vertrouwenscrisis

De vertrouwenscrisis

Nooit eerder was het publieke vertrouwen zo laag in overheden, de financiële en bancaire sector en leiderschap in het algemeen.
Hoewel dat vertrouwen in 2013 wereldwijd iets verbeterd is ten opzichte van 2012, is dit in Nederland niet het geval. In tegendeel.
Hoe we het vertrouwen terugkrijgen? Door het te geven.

“Je had allang in de buurt van het directiekwartier gezeteld, als je niet zo verrotte integer was geweest.”
Dit waren de –in mijn ogen bizarre– woorden die van een HRM-directeur van een grote organisatie.
Het was niet de enige keer dat het vertrouwen dat ik geef en de integriteit die ik bezit als redenen werd aangevoerd om mij niet te promoveren.

Trust me, I’m a doctor
We weten allemaal hoe destructief een gebrek aan vertrouwen is, zowel privé als op het werk. We zijn ook steeds terughoudender geworden in het geven van vertrouwen.
Onze nieuwsconsumptie is nog nooit zo groot geweest en wat we daaruit destilleren, is dat de wereld een verdorven, onbetrouwbare plek is.
En dat terwijl het nieuws nu juist grossiert in de uitzonderingen op de regel: moord en doodslag, (natuur)rampen, fraude en oplichting en -last but not least- het al even onbetrouwbare weer.
Ons vertrouwen in leiderschap, de overheid en de financiële sector is nog nooit zo laag geweest. Zie de “Edelman Trust Barometer 2013”.

When you create a culture of trust you automatically push out the seeds that oppose

In welke sector u ook werkzaam bent, de kans is groot dat een groot deel van alle processen en procedures gericht is op controle.
En wie geen vertrouwen krijgt, zal het ook niet geven.

Vertrouwen is echter een belangrijke economische motor en de belangrijkste competentie waarover de leider van tegenwoordig dient te beschikken.
En vertrouwen geven is aan te leren en te optimaliseren.
Blind vertrouwen (naïviteit) is minstens net zo destructief als absoluut wantrouwen (achterdocht).
De middenweg wordt door Stephen M.R. Covey “smart trust” (boek: “The Speed of Trust”) genoemd.

Common sense is not common practice
“Natuurlijk vertrouw ik mijn medewerkers”, is uw verdediging.
Mijn vraag is dan hoe u dat vertrouwen geeft: niet door alles wat zij moeten doen te beschrijven, kwantificeren, controleren en in te perken.
Wat het visitekaartje van de dienstverlening en flexibiliteit van een organisaties zou moeten zijn, meestal het contactcenter genoemd, is het schoolvoorbeeld van waar extreem wantrouwen jegens de medewerkers wordt betracht: alles, maar dan ook alles wat daar gebeurt, wordt gemeten, gemonitord, gekaderd, gestuurd en voorgekauwd.

In “high trust organizations” ontbreekt een dergelijk wantrouwen.
Organisaties als Zappos, Google en Virgin geven de medewerkers vertrouwen: we hebben jou niet zomaar aangenomen; excelleer en geef aan waarin je ondersteuning nodig hebt.

High trust organizations outperform low trust organizations with 286% in total return to shareholders.

Logisch, toch?
“Ja, maar….”
De kans op misbruik van het vertrouwen? Het groter het vertrouwen is wat u geeft (waaronder eigenaarschap en zelfstandigheid), hoe groter de betrokkenheid bij de organisatie, hoe kleiner de kans op misbruik. En mócht dat dan gebeuren, dan weet u welke maatregelen u kunt treffen:daar zijn geen algemeen geldende procedures voor nodig.

You can’t talk yourself out of a situation you behaved yourself into – Stephen R. Covey

No matter how well you can describe what trust is, you have to feel it
Eén van de mooiste voorbeelden is die van een bloemenkwekerij in Oostenrijk.
Akkers vol bloemen, en bloemenliefhebbers wordt de mogelijkheid geboden om zelf de bloemen te plukken en het totaal af te rekenen door het verschuldigde bedrag in een daarvoor bestemde bus te doen (waar wél geld in kan, maar er niet uitgehaald kan worden – dat dan weer wel).
En let op de disclaimer op onderstaand bord:
Alleen betaalde bloemen zullen voor vreugde/vrienden zorgen.

kasse

Bronnen:

Waarom organisaties –zelfs die van jou– nooit zullen veranderen

Waarom organisaties –zelfs die van jou– nooit zullen veranderen

struisvogelStel, je bent de grootste keten van offline boekwinkels in Nederland en voor slechts € 200.000 mag je je de nieuwe eigenaar van een online boekenwinkel noemen.
Het overkwam Selexyz (nu: Polare)  toen het in 2002 Bol.com kon kopen.
Selexyz zag echter niets in deze webshop.
10 jaar later werd Bol.com door Ahold gekocht voor € 350.000.000

Natuurlijk, achteraf is alles te voorspellen en is het de vraag of Bol.com hetzelfde succesverhaal was geworden onder de vlag van Selexyz.
Toch wordt met dit voorbeeld schrijnend duidelijk dat mensen (in dit voorbeeld
Matthijs van der Lely, oud-directeur van Selexyz) kapitale fouten maken als het gaat om het inspelen op marktontwikkelingen.

“Change is hard because people overestimate the value of what they have
and underestimate the value of what they may gain by giving that up”.

– James Belasco

Ondernemen is niets anders dan (gecalculeerde) risico’s nemen.
Met een groep bergbeklimmers de top van Mount Everest bedwingen is met recht een onderneming.
Veruit de meeste bedrijven zijn allang geen onderneming meer: elk denkbaar risico wordt gemeden door de hiervoor aangestelde accountants, controllers en CFO’s (“Doe maar gewoon, dan doe je al gek genoeg.”).

Zolang we in onze comfortzone zitten, is het nemen van beslissingen geen enkel probleem en zo nemen we duizenden beslissingen per dag.
Grote beslissingen echter activeren direct ons emotionele centrum (het limbisch systeem). En dat kent maar 3 reacties: vechten, vluchten of niets doen (status quo).
Deze reacties zijn instinctief. We zijn er echter meester in geworden om achteraf de rationele gronden voor onze reactie te formuleren: natuurlijk was een Bol.com kansloos, moeten ze bij Selexyz bedacht hebben:  mensen willen natuurlijk naar de winkel komen, een boek vasthouden, ruiken, voelen, beleven.
Die kopen ze natuurlijk nooit online.

Hoe graag we ook willen veranderen, of hoe evident dat ook mag blijken, we onderschatten de kracht van onze emoties en overschatten de ratio.
Zo blijkt ook dat het vaak het management zelf is dat de daadwerkelijke veranderingen blokkeert.
Ter voorbereiding op veranderingen graaft het management zich al in door medewerkers met een arsenaal aan rationele(!) argumenten te overreden (afgeleid van “overrijden”) en –nog erger– een strategie te hebben om “weerstand” te breken.
Die “weerstand” ontstaat nu juist doordat de communicatie tekortschiet (“Veranderen vanwege blabla crisis blabla schaalgrootte blabla efficiency blabla) en medewerkers niet of nauwelijks betrokken zijn bij de plannen (draagvlak!), aandacht voor emotie ontbreekt én omdat het management zelf niet al te veranderingsbereid is (ooit meegemaakt dat bij een reorganisatie eerst de directie op de schop ging om ontslagen in de operatie te beperken?).
Weerstand wordt dus gecreëerd (iedereen uit de comfortzone), gecultiveerd (dwarsliggers worden aangepakt) en de onzekerheid van de managers zelf draagt ook bij.

Tijdens een “hei-sessie” van directie en operationeel management wierp één van de directieleden de knuppel in het hoenderhok: “Ik zie eigenlijk geen toegevoegde waarde van de heren en dames operationeel managers.”
Ik stelde de vraag: “Welk onheil zou de organisatie harder treffen: als de directie gezamenlijk 3 maanden afwezig is of de managers?”
Besmuikt gelach. *Point taken*
En we gingen weer over tot de orde van de dag.

Vaak is “veranderen” het eufemisme voor “bezuinigen”:   met minder mensen veel harder gaan roeien (kostenbesparing als doel, niet als gevolg).

If you always DO what you always DID, you always GET what you always GOT

Hele sectoren wankelen: de kinderopvang, de detailhandel, de horeca: “We waren decennia succesvol, het zijn die kloteklanten en de overheid die het verpestten.”
Als je wijst naar een ander, wijzen er altijd 3 vingers terug.

Alleen Ahold mag wijzen. Naar Selexyz. En besmuikt lachen.
http://www.bol.com/nl/p/onze-ijsberg-smelt/1001004002906401/

Een dag bouwen aan crowdfunding

Een dag bouwen aan crowdfunding

 De co-creatiesynergie van scheppers en early adopters

poppetjes

Op 13 december 2013 staat het tweede “CHANGE in Business” congres op de agenda. Daar zetten we de volgende stap van de “Rupsje Nooitgenoeg”-economie naar een balans-. diensten- en peer to peer economie.
Ter voorbereiding hiervan werd op 28 juni jl. de bijeenkomst Co-Creatie Challenge in Amersfoort georganiseerd.

I am mad as hell!
http://www.youtube.com/watch?v=juFSNpjbVN4

– Het aantal mensen dat werkloos is, heeft een  nieuw record behaald.
Naar verwachting zullen er in 2014 een kleine 750.000 Nederlanders werkloos zijn.
– Het consumentenvertrouwen is nog nooit zo laag geweest.
Het percentage optimisten min het percentage pessimisten komt uit op -36%. (bron: CBS)
Dit betekent dat “de consument” (u en ik en iedereen om ons heen) de hand op de knip houdt, grote aankopen uitstelt, en bang is voor wat hem of haar nog te wachten staat.
– Het vertrouwen in het huidige kabinet is tot een dieptepunt gedaald.
– Slechts 18% van de Nederlanders heeft nog veel vertrouwen in het kabinet. (bron: Maurice de Hond)

Met aan grootheidswaanzin grenzende zelfverzekerdheid riepen zowel premier Rutte als schaduw-premier Samsom onlangs op om juist wél een auto te kopen en geld uit te geven. Natuurlijk hoeft Rutte zelf niet te bezuinigen (“mijn salaris is heel hoog”) en blijkt hij in een oude Volvo te rijden terwijl Samsom zijn geld heeft geïnvesteerd om zijn imago van “truien-dragende-  milieuactivist” te rebranden naar ”Italiaanse-pakken-dragende-staatsman”. Om samen de boodschap te brengen dat er nog 6 miljard euro(!)

grafiek

bezuinigd gaat worden en de overtuiging uit te stralen dat “de burger” daar begrip voor heeft (aldus vice-premier Asscher).
Dit allemaal wekt weinig vertrouwen.

“Met vertrouwen de toekomst in”

The power of words
http://www.youtube.com/watch?v=Hzgzim5m7oU

Op 28 juni jl. kwamen In het inspirerende belevingscentrum van ingenieursbureau Wolter & Dros in Amersfoort tientallen “Challenge in Business”-bouwers bijeen om het “congres-seminar-marktplaats-circus-experience festival” [1]  in ruwe lijnen te schetsen en te sparren over de financiering ervan. [1] CHANGE in Business is niet onder één noemer te vangen

Het meest voor de hand liggende model hiervoor is crowdfunding.
Na een leuke presentatie over wat het is, werd aan de hand van een interview met Emilie Huber, oprichter en eigenaar van Colori Shoes duidelijk hoe crowdfunding in de praktijk werkt.  De essentie van crowdfunding is dat niet zozeer de financiële “Return on Investment” de trigger is om te participeren, maar de fun om te kunnen participeren (de crowd vindt het een fun ding). Via crowdfunding geld investeren is commitment en beleving (co)creëren.

Ruilen? (Engels: barter)
http://www.youtube.com/watch?v=wHY5cdExNa8

Tijd om aan slag te gaan.
Op basis van de Crowdfunding Canvas van Dow & Koren werd de groep deelnemers in 2 groepen verdeeld om achtereenvolgens ideeën voor het Waarom, het Wat en het Hoe van de congres-crowdfunding door middel van brainhurricane (brainstorm is voor beginners) te formuleren.

Klein is het nieuwe groot
http://www.youtube.com/watch?v=PV8qKJDt6EI

De CHANGE in Business Stormchasers wisten de ideeën tijdens deze brainhurricanes te vangen. Aan hen de dankbare taak om in juli deze ideeën te categoriseren, analyseren en te classificeren naar impact en haalbaarheid, als fundament om het “congres-seminar-marktplaatscircus-experience-festival”  op te bouwen.

Think different!
20 september het vervolg. Kom je ook? Ik in ieder geval.


[1] CHANGE in Business is niet onder één noemer te vangen