De VOC 2.0

De VOC 2.0

voc1Drie maanden geleden ben ik door toevallige omstandigheden aan de Oostelijke Handelskade komen wonen en geïnspireerd geraakt door het Oostelijk Havengebied, de geschiedenis van Amsterdam in het algemeen en in de Verenigde Oost-indische Company in het bijzonder. Het ontstaan van de VOC; dat was nog eens een staaltje van Change in Business. Wat als we het spreekwoord l’histoire se répète hierop van toepassing kunnen laten worden?

Mijn inspiratie is gebaseerd op een dit jaar verschenen boek over de rijke geschiedenis van onze hoofdstad, geschreven door de Amerikaanse Amsterdammer Russell Shorto: ‘AMSTERDAM, geschiedenis van de meest vrijzinnige stad ter wereld’ en op een bezoek op uitnodiging van de gemeente Amsterdam aan het Oostenburgereiland, de laatste plek in het centrum die nog herontwikkeld dient te worden. Op dit binnendijkse eiland zijn in de 17de eeuw ruim vijfhonderd VOC-schepen gebouwd. Vanuit ons appartement had ik de masten boven de dijk moeten kunnen zien groeien en krioelen. Mijn inspiratie werd nog verder versterkt door de momenteel lopende expositie in het Amsterdam Museum: ‘AMSTERDAM DNA’, waarbij ondernemerschap, creativiteit, burgerschap en vrijdenken als kernwaarden van de 1.000 jaar oude, waterrijke stad multivisueel uitgediept worden.

Uit het algehele verlangen van de Amsterdammers in de 17de eeuw om het risico te spreiden kwamen de eerste effectenbeurs en de eerste multinationale onderneming, de VOC, ter wereld voort. Voor Amsterdam en haar multiculturele inwoners leidde de gemeenschappelijke drang om samen te werken tot ongekende, schitterende successen en vooruitgang, wat we later de Gouden Eeuw van de Republiek der Nederlanden zijn gaan noemen.

VOC 2.0
In een recent gesprek in het Lloyd Hotel met de programmaleiders van de expertgroep supply chain van het initiatief Shopping2020.nl, kwamen we tot de eensluidende conclusie dat er een grote economische vooruitgang te boeken zou zijn wanneer bedrijven optimaal samen zouden werken. De individuele belangen vormen daartoe echter de bottleneck. Onze voorvaderen uit de 17de eeuw hebben het gezamenlijk belang boven het individueel belang weten te stellen en hebben daarmee ons land vanuit een achterstandspositie een wereldwijd leidende positie weten te geven. Hoe kunnen we dit principe toepassen op onze huidige economisch mindere situatie, waarbij we ook mondiaal gezien langs alle kanten voorbij gestreefd worden? Door het oprichten van de VOC 2.0

Stel je voor: geen tegenstrijdige individuele belangen meer, maar een gezamenlijk belang en een daaruit voortvloeiende gezamenlijke megapower om met Nederland als vrijdenker voorop, uiteindelijk heel Europa met al haar kennis, ervaring, ondernemerschap en historie weer een leidende rol in de wereld te laten spelen. De VOC 2.0 is een nieuwe rechtsvorm waar bestaande bedrijven in ondergebracht worden zodat er sectorgewijs direct gewerkt kan worden aan bedrijf-overschrijdende optimalisatie- en innovatieprocessen. We gaan de concurrentie niet langer direct met elkaar aan, maar we gaan de sectoren verrijken en versterken door puur en alleen vanuit het gezamenlijk belang te denken en te handelen.

Fashion
Laten we als voorbeeld de fashionsector nemen, een sector waarin structurele problemen bestaan en de buitenlandse opkomers, als Primark, Zara en H&M, een steeds belangrijkere rol spelen. De merken en de retailers in kleding, sport en schoenen, maar ook alle tussenschakels als transportbedrijven, veredelingsbedrijven, de brancheverenigingen, de retail-serviceorganisaties, IT-bedrijven en zelfs nationale banken, havens, opleidingsinstituten en vastgoedpartijen kunnen allen hun organisatie(deel) inbrengen in de Verenigde Fashion Company (de VFC) tegen een vergoeding c.q. aandeel dat in verhouding staat tot hun inbreng.

Het aantal transportbewegingen vanuit het verre oosten naar Europa, in Europa, binnen Nederland en in de binnensteden tot in de winkelstraat kunnen drastisch verlaagd worden, de beladingsgraden zullen veel hoger worden en de CO2-uitstoot zal drastisch afnemen. Niet alleen de kosten in de keten zullen drastisch afnemen, maar ook de time to market zal gigantisch verbeteren. In deze situatie zal innovatie hoogtij vieren en wordt de overall marge vele malen groter (en/of de kosten lager) dan de optelsom van de individuele resultaten. De winkelpanden worden veel efficiënter benut en de winkelstraten worden weer aantrekkelijk. Online en offline worden optimaal geïntegreerd en gecombineerd. Op basis van standaarden en gedeelde kennis worden de informatiestromen intelligent met elkaar verbonden. De inzet van personeel en mankracht kan optimaal ingezet en verdeeld worden. Het elimineren van over- en ondercapaciteiten en het combineren van overheadfuncties leidt tot een gigantische reductie van kosten. Nederland neemt dan een koploperspositie in binnen de internationale fashion sector. Organisaties uit andere landen willen zich hier ook bij aansluiten, waardoor een vliegwiel ontstaat dat als een olievlek ook andere sectoren mobiliseert richting regie vanuit een gezamenlijk belang.

Wisselwerking
Het centrale hart van de VFC wordt net als dat van onder meer de Verenigde Automotive Company (de VAC) en de Verenigde Chemische Company (de VCC) op het voormalig terrein van de VOC op het Oostenburgereiland in Amsterdam gevestigd (daar waar nu fashion designer Hans Ubbink al zit). In de herontwikkelde Van Gendthallen komen in plaats van destijds nationale scheepswerven en locomotiefbouwers nu de ketenregisseurs van VOC 2.0 te zitten. Zij regisseren de gehele keten op basis van efficiency vanuit het gezamenlijk belang van alle stakeholders, maar bewaken en stimuleren ook de veelzijdigheid van het aanbod richting de consument.

Overall beleid en overall aansturing dus, maar met behoud van het individueel belang. Toen Amsterdam in de vroeg 17de eeuw een leidende rol nam in het ontwikkelen van het liberalisme (in de betekenis van het ruime principe van individuele vrijheid) bleek er een voortdurende wisselwerking plaats te kunnen vinden tussen de samenleving en het individu, wat leidde tot een nieuwe balans. Daarmee groeide deze Change in Business van de 17de eeuw uiteindelijk uit tot de Gouden Eeuw.

voc2

Be inspired to change!

Major change leidt tot ‘double digit growth’ in fashion

Major change leidt tot ‘double digit growth’ in fashion

Wijlen ZKH Prins Claus heeft de stropdas 15 jaar geleden (op 9 december 1998 om precies te zijn) tijdens een toespraak vergeleken met een slang die om zijn hals gedraaid is, waarna hij zijn eigen das losmaakte en demonstratief op de grond gooide. Dit was de aanleiding voor de grootste stropdassenfabrikant van Europa om haar business eens kritisch onder de loep te nemen, hetgeen een innovatief veranderingsproces in gang zette. Vandaag de dag is Micro Fashion uit Rotterdam nog steeds een marktleider. Niet meer alleen op het gebied van stropdassen, maar voor alle herenaccessoires en inmiddels ook van overhemden en shirts voor mannen.

De verandering is niet vanzelf gekomen. Ik heb Micro mogen leren kennen in een tijd dat het roer wel om moest. Ze hadden het lef om de structuur van het familiebedrijf om te gooien, hetgeen er uiteindelijk toe leidde dat ook de cultuur om moest. Het oude denken van zoveel mogelijk producten bij de retailklanten naar binnen schuiven is verlegd naar een cultuur van meedenken met de retailklant en ook bereid zijn om het risico over de handel te delen of zelfs geheel over te nemen.

Achteraf blijkt dat de demonstratieve actie van Prins Claus om de stropdas te verbannen de aanleiding was van een veranderingsproces, dat de gehele fashionmarkt moet ondergaan, maar dan vanwege de later in gang gezette economische recessie. Van de week een levendige discussie op de LinkedIn groep Retail Industry Professionals met als titel A New Way To Retail? Of de shop-in-shops van Disney in de departement stores van JC Penny in de VS vernieuwend zijn. Micro is er inmiddels al succesvol mee.

 

Major Change

 

Een business model dat werkt
Het is een business model dat in deze tijd goed werkt en een mooie manier om samen te groeien. Micro Fashion heeft zodoende bewust een ‘major change’ ondergaan van voorheen producten schuiven naar nu meedenken en meedoen met de retailer op zijn winkelvloer.
Voorwaarde is wel dat de klant is aangesloten op het Micro’s IT-systeem middels Electronic Data Interchange, afgekort als EDI om ook business modellen te kunnen managen als consignment en VMI (Vendor Managed Inventory). De beschreven change in business biedt Micro Fashion een USP waarmee ze ook in deze tijd hard door kan groeien. Een uitdaging waar menig fashionmerk nog haar weg in moet zien te vinden.

Klik hier voor het volledige artikel.

Major change leidt tot ‘double digit growth’ in fashion (volledig)

Wijlen ZKH Prins Claus heeft de stropdas 15 jaar geleden (op 9 december 1998 om precies te zijn) tijdens een toespraak vergeleken met een slang die om zijn hals gedraaid is, waarna hij zijn eigen das losmaakte en demonstratief op de grond gooide. Dit was de aanleiding voor de grootste stropdassenfabrikant van Europa om haar business eens kritisch onder de loep te nemen, hetgeen een innovatief veranderingsproces in gang zette. Vandaag de dag is Micro Fashion uit Rotterdam nog steeds een marktleider. Niet meer alleen op het gebied van stropdassen, maar voor alle herenaccessoires en inmiddels ook van overhemden en shirts voor mannen. Micro Fashion zet haar producten in de markt onder de merknamen Profuomo en Michaelis en als private label voor onder meer de Bijenkorf en bekende mode merken.

De verandering is niet vanzelf gekomen. Ik heb Micro mogen leren kennen in een tijd dat het roer wel om moest. Ik had van meet af aan een goede klik met het management van Micro. Mijn gedachtengoed van ketenintegratie middels EDI bleek een goed antwoord te zijn op de uitdagingen waar Micro voor stond. Micro had het lef om de structuur van het familiebedrijf om te gooien, hetgeen er uiteindelijk toe leidde dat ook de cultuur om moest. Het oude denken van zoveel mogelijk producten bij de retailklanten naar binnen schuiven is verlegd naar een cultuur van meedenken met de retailklant en ook bereid zijn om het risico over de handel te delen of zelfs geheel over te nemen. Achteraf blijkt dat de demonstratieve actie van Prins Claus om de stropdas te verbannen de aanleiding was van een veranderingsproces, dat de gehele fashionmarkt moet ondergaan, maar dan vanwege de later in gang gezette economische recessie. Onlangs een discussie op de LinkedIn groep Retail Industry Professionals met als titel A New Way To Retail? Of de shop-in-shops van Disney in de departement stores van JC Penny in de VS vernieuwend zijn. Micro is er inmiddels al succesvol mee.

Major Change

Micro Fashion groeit ook nu nog goed door, omdat ze denkt in oplossingen voor haar klanten. Micro ontzorgt de retailer en biedt hem gegarandeerd rendement. Micro levert haar goederen steeds vaker in consignatie, ook wel consignment genoemd. Dat wil zeggen dat de retailer pas voor de goederen betaalt als hij de goederen daadwerkelijk verkocht heeft. Dat heeft als voordeel dat Micro niet beperkt wordt door het krimpende inkoopbudget van de retailers. Het grote voordeel voor de retailer is dat deze beduidend minder hoeft te investeren in voorraden. De voorraden staan bij hem niet op de balans; dat maakt het retailen minder risicovol. En het is goed voor Micro want de omzet wordt gedeeld, tegen een betere marge voor Micro dan voorheen. Verder bieden we de retailer een gegarandeerde marge; of de producten nu tegen de volle prijs worden verkocht of in de uitverkoop. Daar moet wel wat tegenover staan. Micreo verkrijgt daarvoor bijvoorbeeld exclusiviteit. Bij menig grote departement store in binnen- en buitenland, verzorgt Micro nu alle herenaccessoires waardoor Micro een significantie omzetgroei heeft gerealiseerd. Micro verkoopt mode maar lost zodoende ook een business probleem op. Namelijk de mogelijkheid om met een lager werkkapitaal een hogere omzet te realiseren. Het is een business model dat in deze tijd goed werkt. Een mooie manier om samen te groeien. Micro Fashion heeft zodoende bewust een ‘major change’ ondergaan van voorheen producten schuiven naar nu meedenken en meedoen met de retailer op zijn winkelvloer.

De afnemers die de producten in consignatie hebben, geven aan Micro op hoeveel er nog liggen en welke artikelen verkocht zijn tegen welke prijs. Op basis van die gegevens vindt de herbevoorrading alsmede de financiële verrekening tussen Micro en de retailers plaats. Om de risico’s en het beheer van de consignatievoorraden op afstand te kunnen managen stelt Micro Fashion als randvoorwaarde dat zo een klant is aangesloten op Micro’s IT-systeem middels Electronic Data Interchange, afgekort als EDI. Als Micro goederen stuurt, wordt de productdata met barcode- en prijsinformatie vooraf aangeleverd en gaat er een digitale pakbon mee. De goederen worden bij de retailer automatisch digitaal ingeboekt. Vervolgens kan Micro zien wat er via de kassa van die retailers wordt verkocht. Micro weet dus precies wat er zou moeten liggen. Is er een verschil, dan zou dat kunnen duiden op derving. Dat cijfer kun je vergelijken met cijfers uit de branche, zodat je kunt zien of het dervingspercentage normaal is of dat er iets bijzonders aan de hand is. En is het tijd om te inventariseren, dan gaan we letterlijk tellen. We hebben een extern bureau met medewerkers die op locatie de voorraden tellen en controleren of de handel er ter plekke goed bij ligt.

Major Change Fashion 2

EDI is een cruciale randvoorwaarde om ook business modellen als consignment en VMI (Vendor Managed Inventory) te kunnen managen. Micro Fashion heeft het gehele EDI verkeer optimaal ingeregeld en kan zodoende elke uitdaging tot data integratie met om het even welke retailklant in binnen- of buitenland met een gerust hart aangaan. De beschreven change in business biedt Micro Fashion een USP waarmee ze ook in deze tijd hard door kan groeien. Een uitdaging waar menig fashionmerk nog haar weg in moet zien te vinden.