Attack speed!”
De kapitein van de Romeinse galei brult het bevel naar degene die het roeitempo met een ritme op  een trommel aangeeft. Het ritme gaat omhoog.
De slavendrijver laat de zweep horen en voelen om iedereen in de verandering.mee te laten bewegen.
Ramming speed!”, brult de kapitein.
Herkent u een scene uit de film “Ben Hur” of ziet u de metafoor voor uw organisatie?
Hoe lastig is het om veranderingen onder dwang/top down te realiseren en –belangrijker- te bestendigen?
Met een zweep lukt het u waarschijnlijk om veranderingen door te voeren: bij elke ziekmelding een arts langsturen zal uw ziekteverzuimcijfers drastisch verlagen – tijdelijk.
Wanneer na enkele maanden de vertrouwensrelatie werkgever/werknemer volledig vernietigd is door het repressieve verzuimbeleid, zullen de verzuimcijfers hoger worden dan ooit tevoren.

Van WAT naar WAAROM en van WAAROM naar HOE
Wij zijn door emoties gedreven wezens. Ruim 80% van de beslissingen die we nemen vinden onbewust en gedreven door emoties plaats. Omdat we vooral onszelf graag voorhouden dat we verstandige beslissingen nemen, zijn we meesters geworden in het achteraf rationaliseren van onze keuzes. (denk aan mannen met iPad 3/iPhone 5 en vrouwen  met nieuwe schoenen).
Een voorgenomen verandering verdedigen met rationele argumenten is een welhaast zinloze
exercitie. Anders was iedereen al gestopt met roken en deden mannen net zoveel in het huishouden als vrouwen.
Dus: “schaalvergroting”, “synergie”, “de klant centraal”, “efficiency”, “effectiviteit” en “economische crisis” zullen bij u net zoveel motivatie tot afvallen genereren als “overgewicht”, “cholesterol” en “bloeddruk”.
Wat dan wel?

Cocreatie

Heeft u aan uw medewerkers wel eens gevraagd hoe bestaande processen wat goed is aan bestaande processen en (binnen en buiten de betreffende afdeling) en hoe de waarde ervan vergroot kan worden?
Of met medewerkers van verschillende afdelingen die bij een bepaald proces betrokken zijn, gezamenlijk aan de evolutie van dat proces laten werken?
En mocht u dat al gedaan hebben (u behoort dan tot de happy few), zijn deze innovaties dan op hun merites (impact en haalbaarheid) beoordeeld, geprioriteerd en samen met de betrokken medewerkers geïmplementeerd?
Ja? Bent u dat?

“All the solutions to our problems are in the front line staff, if we would only bother to ask.”
Tom Peters

Niemand binnen uw organisatie kent de (omissies in) processen en die in het vervullen van klantbehoeften zó goed als de relatie-/accountmanagers en medewerkers van de klantenservice.
En zij kennen de urgentie en impact hiervan.
Zij worden echter zelden gevraagd naar deze omissies en mogelijke oplossingen hiervoor.

Herscheppen
“Verbeteren” is het AB-SO-LU-TE taboewoord, geloof me.  Het woord “verbeteren” wordt in het brein vertaald met: “Je doet het verkeerd” – terwijl het best wel lekker gaat, eigenlijk.
V = IG + BN (Verbeteren = Instandhouden van het Goede + het  Beste van het Nieuwe)
Verandering als evolutionair proces is dus op basis van de input van uw medewerkers het goede van bestaande processen behouden en optimaliseren en te verrijken met nieuwe inzichten, processen en middelen.

Acceptatie
Wanneer de voorstellen van medewerkers een belangrijk onderdeel zijn geworden van het veranderplan en als zodanig herkend worden, dan is zijn zij zowel motor als brandstof voor de veranderingen. Dat is al veel meer dan wat men graag “draagvlak” noemt.

Nut
Hoe goed de ideeën en analyses ook zijn, pas in de praktijk zal blijken hoe effectief deze veranderingen zijn.
De effecten van veranderingen dienen dus in kaart gebracht te worden.
Voer dus niet alle veranderingen gelijktijdig door, maar plan deze, meet de resultaten, stuur bij en borg het meest effectieve proces (Plan, Do Check, Act [PDCA]/Kaizen [Lean]).
Voor mij staat Lean dan ook voor: Let’s eliminate All Nonsense.

Gericht
Begin met de veranderingen die de grootste verbeterimpact hebben en het snelst te realiseren zijn.
Dit werkt stimulerend en zet zoden aan de dijk.
Te vaak wordt vooral technologie als verandering doorgevoerd (applicaties, proefballonnetjes als webcare, call-me-now, social media), zonder de klantbehoefte ervan in kaart te hebben gebracht.
Ook wordt zo goed als altijd vergeten dat wat “nieuw” wordt toegevoegd, de werkdruk meestal verhoogd.
Zelden heb ik gehoord dat voor elke nieuwe activiteit een oude vervalt.

Empowerment
De allergie tegen verandering heeft te maken met angst voor het verlies van controle.
Veruit de meeste veranderingsprocessen zijn top down opgelegd.
Dat roept weerstand op.
Wie medewerkers betrekt in de analyse van het probleem en met hen oplossingen genereert én deze samen implementeert en de successen viert, werkt aan empowerment.
En we moeten ook coachen op empowerment.

In mijn visie zijn er 4 groepen medewerkers te onderscheiden: de early adopters, de volgers, de twijfelaars en de afhakers.
Het zijn vooral de afhakers die in het bedrijfsleven “gecoacht” worden (1 à 2 keer per jaar een gesprek van een uur met koffie waarin afspraken gemaakt worden die geen van beide partijen nakomen).
Raar eigenlijk, als je bedenkt dat het in de topsport zeer gebruikelijk is dat (alleen) de beste gecoacht worden, dat topsporters zelfs grof geld betalen om de beste coach te krijgen.

Mijn advies:
Laat de early adopters de volgers inspireren,  investeer in het overtuigen van de twijfelaars (samen met de eerder genoemde groepen) en begeleid de afhakers naar ander werk binnen of buiten de organisatie.
Coach de early adopters en volgers om hen in “construction mode” te houden.

En wanneer de medewerkers empowered zijn, kunt u –zonder de zweep te hanteren- achter de galei gaan waterskiën.

Marco P. Houthuijzen (1965)teammanager Ondernemersservice bij branchevereniging CBW MITEX (mode- en woondetailhandel), zelfstandig adviseur Customer & Employee Engagement, internationaal gecertificeerd Lean Expert.
Pionier, bruggenbouwer, onafhankelijk denker, energiek, netwerker, out of the box en customer centric.