Vandaag geen themablog in de vorm die je gewend bent van ons, maar een kijkje achter de schermen van een unieke reorganisatie binnen de Nederlandse overheid. Gastblogger Mirjam Bijnsdorp deelt haar ervaringen.

De reorganisatie van de politie is regelmatig in het nieuws. Hij duurt te lang en te veel medewerkers  zijn het niet eens met hun huidige of toekomstige positie. Dat is waar en tegelijkertijd wordt achter de schermen het bijna onmogelijke, mogelijk gemaakt. Namelijk 26 organisaties en ruim 63.000 mensen laten overgaan naar één nieuwe organisatie. Van januari 2014 tot april 2015 was ik verantwoordelijk voor de personele reorganisatie. Met als belangrijkste opdracht de reorganisatie vlot trekken en zorgen voor een akkoord van de centrale ondernemingsraad  zodat de reorganisatie formeel van start kon.

Moedig

Een van de kernwaarden van de politie is moedig. “Ik heb de moed te handelen in complexe en soms gevaarlijke situaties. Ik ga moeilijkheden niet uit de weg. Ik durf dilemma’s onder ogen te zien….” Dus wat doe je, als blijkt dat een ‘te doen gebruikelijke aanpak van een reorganisatie’ niet werkt voor een unieke reorganisatie met een omvang als die van de nationale politie, de grootste werkgever van Nederland? Dan heb je het lef om dat te delen met je belangrijkste stakeholders – het ministerie van Veiligheid & Justitie, de Centrale Ondernemingsraad en de vier vakorganisaties.  En je komt tot een nieuw akkoord. Een akkoord waarin afgesproken wordt de medewerkers zoveel mogelijk hun werk te laten volgen naar het team in de nieuwe organisatie waar dat werk bedacht is. En dat de teams die dan ontstaan een periode van ontwikkeling mogen doormaken om te zorgen dat de juiste man/vrouw op de juiste plaats komt.

Samen optrekken

Heel mooi bedacht maar hoe operationaliseer je dat? Niet door nog meer papier te produceren en daar vaak over te vergaderen. In het overleg met de zogenaamde vier-partijen (Ministerie van V&J, de politie, de COR en de bonden) heb ik voorgesteld om samen een werkwijze te ontwikkelen en direct toe te passen. We organiseerden diverse werksessies waar de teams uit het hele land bij aanwezig waren evenals vertegenwoordiging van de 4 partijen. Dilemma’s en oplossingen werden direct gedeeld en een speciaal beslis-team hakte knopen door. Online, real-time om het zo maar te zeggen. We documenteerden direct wat er bedacht en besloten was. De teams namen dat mee terug, gingen aan de slag en deelden de resultaten, en nieuwe dilemma’s en oplossingen in de volgende sessie.  Op deze manier zijn we er in geslaagd om binnen 2 maanden van alle medewerkers vast te stellen wat hun oude functie/werk was en waar in de nieuwe organisatie dit werk gedaan moest worden.

Samen bouwen aan een advies

De volgende stap was het opstellen van een reorganisatieplan met daarin de consequenties voor het personeel en de voorgestelde maatregelen. Normaal gesproken is dit iets wat de werkgever voor zijn rekening neemt en vervolgens aanbiedt aan de medezeggenschap. Ook dit hebben wij volledig middels co-creatie gedaan. Wederom een aantal sessies waar deze keer de medezeggenschap aan het roer stond en wij, als programmaorganisatie, faciliteerden. “Ik dacht dat jullie alles al bedacht hadden en dat wij moesten komen om ja te zeggen, maar dat was helemaal niet zo. Wij moesten zelf aangeven wat we als consequenties zagen en welke dilemma’s dit met zich meebracht. “ zei een van de OR leden. En zo ging het precies. Samen werkten we de hoofdstukken van het plan uit en de COR kon direct werken aan haar advies. Wederom een unieke samenwerking.

En wat betekent dit voor een programmadirecteur?

Spannende tijden, ik kan niet anders zeggen. Mensen meenemen in een nieuwe samenwerkingsvorm. Een vorm waar je in gelooft maar die op deze schaal nog nooit vertoont was. En dat vraagt kwetsbaar opstellen, open en eerlijk zijn over wat je wel en niet kan waarmaken. Hulpvragen en samen de resultaten vieren. Ziel en zakelijkheid dus.