Met name de financiële crisis heeft de beeldvorming bepaald van de graaiende bestuurder.
Amorele bestuurders van onder andere woningcorporaties leken alleen maar te bevestigen dat de top het “morele anker” volledig verloren heeft.
Het beeld van de bestuurder van een sociale-woningbouwcorporatie die zich in een Maserati liet rondrijden leek maatgevend voor bestuurders, of het nu gaat om bestuurders in de profit, non profit of publieke sector.
Een economie gedreven door eigenbelang, dat kón toch niet goed gaan?
Gelukkig kwamen er “codes of conduct” en was er “corporate governance” om het vertrouwen van het publiek weer te winnen.
Toch?

Het probleem van dergelijke codes is dat de daarin vastgelegde set van (gedrags)regels nooit volledig kán zijn; zo zijn er altijd verschillen tussen de letterlijke tekst (juridische context) en de bedoeling achter de tekst (wat de opstellers ermee voor ogen hadden) en is het zo goed als onmogelijk om met alle scenario’s rekening te houden.
Dat legitimeert bepaald gedrag weer: “Wat ik deed was niet verboden, dús kan mij niets verweten worden.” Amoreel (immoreel is het wanneer bewust morele grenzen worden overschreden in de overtuiging ermee weg te komen).

Onderzoek wijst uit dat  CEO’s die beslissingen in zuiver economische termen kaderen, eerder worden gepercipieerd als méér autocratisch en mínder visionair dan CEO’s die ook de stakeholder’s value mee(lijken te)wegen, betrokken lijken bij de publieke zaak.
“Zachte heelmeesters maken stinkende wonden”, hoor ik u denken.
Maar pas op: hetzelfde onderzoek toont aan dat hoe meer een CEO als visionair leider wordt gezien, des te meer bereidheid er onder medewerkers is om diens strategie te omarmen en dus betere  prestaties te leveren!

En dat is nu precies waar leiderschap om draait:  beïnvloeden zonder dwang.
De meeste mensen omarmen verandering zolang het een “eigen keus” is (we weten inmiddels al dat 98% van “onze” keuzes door het onderbewustzijn worden genomen, hoezeer we ook willen geloven dat we rationale wezens zijn).
Niemand wil veranderd worden.

 

Marco september grafiek
Wanneer we kijken naar bovenstaande tabel, zien we dat 68% van de medewerkers (ook managers!) tot de “early majority” en “late majority” behoren.

De “kat-uit-de-boom-kijkers” die waarschijnlijk al heel wat veranderingsprocessen de revue hebben zien passeren.
Voordat deze groep medewerkers de keuze maakt óf en wanneer zij op de trein van de innovators en volgers te stappen, willen zij ervan overtuigd zijn dat het topmanagement  niet (uitsluitend) handelt uit eigenbelang en luistert naar en betrokken is bij deze groep (die elk veranderingsproces kan maken of breken).
Randvoorwaarde is wél dat deze aandacht en interesse oprecht en intrinsiek gedreven is.
“FAKE = FAIL”

Wat dit proces bemoeilijkt is dat voor elke stap die iemand klimt op de hiërarchieladder, diens  motieven aan steeds grotere twijfel van ondergeschikten onderhevig zullen zijn: de groei van macht, status en inkomen worden tegenover die van leiderschap, integriteit en moraliteit gesteld.
Omdat een organisatie zelf nauwelijks te raken is met kritiek, roddel of achterklap van binnenuit, biedt het management een prima alternatief.
Daarom is de allergrootste uitdaging van elke leider om overtuigend te blijven uitdragen dat zowel het organisatiebelang, medewerkersbelang en algemeen belang nooit geschaad zullen worden uit eigenbelang.
Dat is wat leiderschap vraagt: oprechtheid, betrokkenheid en vertrouwen.

Het ondertekenen van een gedragscode zal daar niets aan bijdragen.