Trein op spoorDrie keer per week reis ik met de trein naar Utrecht en terug. Dat doe ik nu sinds februari vorig jaar. Aanvankelijk was ik nooit zo’n voorstandster van de trein en vond het gedoe en onzeker qua reistijden. Mede omdat er maar twee rechtstreekse treinen per uur gaan van Almere naar Utrecht en terug. Bovendien hield en houd ik nog steeds van autorijden in mijn eigen C30 en kost de trein minimaal 5 kwartier als alles mee zit, terwijl het met de auto zonder files of ongelukken, maar 40 minuten is. De auto geeft mij ook een onafhankelijk vrijheidsgevoel en het idee van ‘snel thuis kunnen zijn’.

Ik ben niet mijn auto uitgegaan en de trein in, omdat iemand zei, dat dat beter was voor het milieu of dat het beter zou zijn voor mijzelf. Nee, mijn omschakeling gebeurde gewoon omdat het niet anders kon. Ik had met schaatsen mijn pols gebroken en mocht zes weken niet autorijden. De enige optie om naar mijn werk te komen, wat ik graag wilde, was dus de trein. Hierdoor heb ik ervaren hoe prettig het reizen per trein is. Wat de voordelen zijn ten opzichte van het autorijden. Dat hadden natuurlijk fervente treinreizigers al eens tegen mij gezegd, maar voor mij was dat toen geen reden om uit mijn auto de trein in te stappen. Nu weet ik beter. Dus reis ik sinds vorig jaar met plezier met de trein. Maar wat wil ik hier nu mee zeggen? En wat voor een relatie heeft dat met veranderen of verandermanagement?

De aspecten die hierboven gelden, gelden voor verandermanagement ook. Allereerst verandert een mens pas van gewoonte als het echt nodig is, bij pijn of plezier. De urgentie van de verandering moet duidelijk zijn. ‘Mensen willen en kunnen wel veranderen, maar willen niet veranderd worden’. En hierbij geldt dat mensen sterker reageren op vermijden van pijn, dan op verkrijgen van plezier. Het vermijden van pijn hebben we meegekregen van moeder natuur en zit in ons limbische systeem, het zoogdierenbrein ( van 200 miljoen jaar oud). Dat is gevoelig voor pijn en reageert in een ‘vecht-, vlucht- of vriesreactie’. Een reactie die bij een verandering niet helpend is omdat je constructieve medewerking en ‘commitment’ wilt. De manier waarop ‘het waarom’ van de veranderingen wordt gecommuniceerd is maatgevend voor de reacties en het draagvlak.

Ten tweede blijkt het hebben van negatieve vooroordelen niet te helpen en averechts te werken op je gemoed, energie en uitstraling. Het kunnen hanteren of voorkomen van negatieve gedachtestromen door de verandermanager is van belang om vooruitgang te boeken. In plaats van de stroom gedachten en aannames van mensen te onderdrukken of net te doen of ze er niet zijn, is het zaak er ruimte voor te geven, ze bespreekbaar te maken en mensen er op te coachen. In veel verandertrajecten wordt dit emotionele deel gebagatelliseerd, omdat het voor veel managers lastig is hier mee om te gaan. Maar niet besproken emotioneel geladen denkbeelden, worden een soort vulkaan of onderhuidse ziekte die uiteindelijk toch tot uitbarsting komt, net als je het niet meer verwacht. Tijd investeren aan de voorkant van het proces behoedt je voor uitbarstingen op termijn en draagt bij aan de successen.

Ten derde blijkt ook dat mensen wel willen veranderen als er een helder doel geschetst is. Een visie, missie of kernwaarden, waar men met passie voor wil gaan. Ook als dat betekent dat er nieuwe of ander paden bewandeld moeten worden. Als men zelf er maar over mee heeft mogen denken en bij het proces van creëren betrokken is. De trein gaat rijden met hopelijk de juiste mensen aan boord. Als verandermanager is het zaak een eindbeeld te schetsen waar mensen met passie aan kunnen werken en dat bijdraagt aan zingeving en benutten van talent. De verandermanager kan hierin het goede voorbeeld geven en anderen helpen zich bewust te worden dat hoe en of de verandering een succes wordt, aan elk individu afzonderlijk ligt. Want als mensen niet willen veranderen, verandert er niets en ontstaat er wellicht een hele grote pijn. Verandering begint bij jezelf. En ik ben nog steeds blij dat ik met de trein ga.