We zitten midden in een succesvolle organisatieontwikkeling. Althans dat vindt de top van de organisatie: de directie, het directieteam en iedereen die in de nabijheid daarvan werkt. De organisatieontwikkeling ging in 2011 van start met een flinke reorganisatie en bezuinigingsoperatie. De keuzes die werden gemaakt waren gebaseerd op rapportages en adviezen van twee gerenommeerde bureaus. Uit benchmarks van die bureaus was namelijk gebleken dat onze organisatie best met minder fte’s kon, met name in de laagste managementlaag en op het gebied van ondersteuning.

Dat betekende efficiënter werken en inkopen en systemen en processen op elkaar afstemmen. Dat moest een groot aantal medewerkers overbodig maken en de gewenste bezuiniging opleveren. Zelf behoorde ik tot de managementlaag die volgens de rapporten en de benchmarks moest verdwijnen. Dit was de ‘hands-on’ managerslaag, deels belast met projecten en deels met het leiden van een team. Deze laag werd tevens ondersteund door een secretariaat, een financieel medewerker en een communicatiemedewerker. Er was daardoor tijd voor zowel inhoudelijk sparren op het vakgebied als coachend leiding geven op het persoonlijke ontwikkelvlak. Talent op de goede plek zetten en mensen en mogelijkheden verbinden met elkaar.

Maar dat is niet meer.

Hallo topmanager, heb jij de onderstroom wel gezien?Want we hebben een reorganisatie gehad. Nagenoeg alle ondersteuning is wegbezuinigd. Professionals moeten zelf hun vergaderzalen reserveren, catering regelen, formuliertjes invullen, standaardbriefjes schrijven, lijstjes invullen en zich bezig houden met administratieve rompslomp. De wegbezuinigde ondersteuning deed dit niet alleen effectiever en efficiënter, want het was hun dagelijks werk, zij hadden er ook meer plezier in, want het was het vak waar ze voor gekozen hadden.

De professional koos voor een ander vak, maar wordt nu verplicht werkzaamheden te doen die niet leuk zijn en geen dagelijkse routine worden door hun ad hoc karakter. Werk dus, waar de professional zijn energie aan verliest. Gevolg is onvrede en frustratie. Je gaat slechter functioneren in datgene waar je goed in was omdat je ook nog eens hetzelfde in minder tijd moet doen.

Tegelijkertijd wordt in de top van de organisatie gejubeld. De bezuinigingstaakstelling is al voor 70% gehaald, er zijn minder fte’s, de systemen en processen zijn verbeterd en ook de strategie is aangepast aan de modernere tijd. De waarden zijn benoemd en nu moet alleen nog even ‘het gedrag van de mensen veranderen’. Dat kun je in de woorden van Rob van Es, schrijver van ‘Veranderdiagnose’, een ‘bovenstroom-uitspraak’ noemen. Mensen veranderen niet omdat dat van boven wordt opgelegd.

Boven water, bij de bovenstroom, lijkt alles goed te gaan. Maar onder water, in ‘de onderstroom’, is de situatie minder florissant. Volgens Van Es is de onderstroom – overtuigingen, meningen, emoties, opvattingen – essentieel voor het succes van veranderingen. In onze organisatie voelen mensen zich niet gehoord of begrepen. Er is een angstcultuur ontstaan omdat men bang is geworden bij een volgende bezuinigingsronde de klos te zijn.

De waarden die van boven naar beneden zijn ‘gedropt’, worden niet ‘geleefd’ en hebben nog geen ‘toegevoegde waarde’. De bovenstroom lijkt in deze reorganisatie het belangrijkste en voert de boventoon met alles wat tastbaar en te managen is. Maar de onderstroom bepaalt uiteindelijk hoe de organisatie er werkelijk voor staat en of de doelen worden bereikt.

In deze tijd, waarin er al problemen en uitdagingen genoeg zijn, moet je optimaal op het talent en de creativiteit van je medewerkers kunnen rekenen. Juist het talent dreigt bedolven te raken onder de bovenstroom. Dus Manager in de top, als je echt de beste prestaties wilt leveren met je organisatie, kijk dan ook naar de onderstroom! Anders blijft het dweilen met de kraan open.