Het morele kompas, passie voor het vak en compassie met de werkvloer.

Topbestuurders bij ABN AMRO die niet aanvoelen dat een verhoging van het eigen salaris met
€ 100.000,00 niet heel erg handig is wanneer iedere andere ABN AMRO medewerker “op de nullijn” zit. Of de directeur van Schiphol die zijn bonus van 100% van zijn jaarsalaris verdedigt, terwijl de luchthaven er op z’n minst gezegd beroerd voorstaat. Ze zijn op weg naar de top elk gevoel voor verhoudingen verloren.

Reputatiemanagers, spindoctors en woordvoerders – en zelfs bewindspersonen – voeren de verdediging: “Het is niet verboden”, “Het is contractueel vastgelegd”, “De Raad van Commissarissen was akkoord” of – zoals de directeur van Schiphol deed: “Ik vind het zelf geen exorbitante beloning.”.
Ook zo’n mooie: “Zonder die bonus vertrekken de toppers naar het buitenland.”
Ten eerste zegt een bonus niets over de hoogte van de beloning, alleen iets over de manier waarop beloond wordt. Ten tweede is slechts 1% van het aantal commerciële medewerkers van internationale banken uit een ander land aangetrokken. De overige 99% van de bankmedewerkers komt uit het land van de bank zelf.

Gedrag dat overslaat van irrationaliteit naar immoraliteit leidt tot nog meer regels. En die regels werken niet of averechts: zodra bonussen gemaximeerd worden, worden de vaste inkomens fors verhoogd. En uit meerdere onderzoeken blijkt dat bonussen averechts werken. Het behalen van de gedefinieerde ‘targets” is iets heel anders dan goed werk afleveren. Mark Twain zei het al: “There are lies, damned lies and statistics.” Zodra je een werknemer een bonus – een extrinsieke motivator –  voorhoudt, zal dat de aanwezige intrinsieke motivatie ondermijnen, waardoor de totale motivatie verminderd.

Wanneer een leidinggevende integer is, stimuleert hij (of zij) ethisch gedrag onder de overige werknemers.

Van een groot aantal opleidingen in de zorg is (medische) ethiek een vast onderdeel.
Ook in opleidingen van managers en bestuurders zal aandacht moeten worden besteed aan het  ontwikkelen van een ethische visie en aan de persoonskenmerken die ethisch gedrag bevorderen.
En het opstellen van een dergelijke visie is slechts een papieren tijger, wanneer deze niet wordt uitgedragen in al het gedrag van de bestuurders. Elk besluit van de top en het management moet merk-waardig zijn. Het gaat niet om het verbieden van dingen, het gaat erom dat de besluiten die je neemt de merk-waardigheid van de organisatie, het ondernemingsbelang en het personeelsbelang dienen. Een verhoogde stakeholders value leidt tot een verhoogde share holders value. Het enige verschil is dat de share holders value van korte-termijn resultaten naar lange-termijn resultaten verschuift. Dat vindt de huidige generatie aandeelhouders niet fijn: het gaat hen immers om instant gratification. Deze groep aandeelhouders “dwingt” topbestuurders om (onaanvaardbare) risico’s te nemen.

Met ziel en zakelijkheid
Topbestuurders zijn nauwelijks nog intrinsiek betrokken bij de organisatie zelf. Of het nu om een bank, ziekenhuis, woningcorporatie of  luchthaven gaat. Ze doen ‘hun ding’ en als het een rommeltje wordt, doen ze het gewoon ergens anders (via het old boys network, wel te verstaan). En dat is raar.
Bedrijven met betrokken medewerkers en een goed werkklimaat presteren financieel bijna vijf(!) keer beter dan organisaties die deze zaken niet op orde hebben. Bovendien hebben ze een hogere klanttevredenheid, lager ziekteverzuim en minder ongewenst personeelsverloop. Dit blijkt uit een wereldwijd onderzoek onder 1 miljoen werknemers door internationaal onderzoek- en adviesbureau Hay Group.

De huidige generatie topbestuurders zal dit vast een interessant gegeven vinden en HR de opdracht geven om de tevredenheid en betrokkenheid van de medewerker te meten (“Meten is weten, toch?” – en weer een target binnen) en die betrokkenheid  erin laten rammen (kan dus niet) en zelf op de oude voet verder gaan. Dat is nou het verschil tussen managers en leiders. Leiders zijn niet van de push maar van de pull. De leider wil ZELF eerst het stempel “Merk-waardig” hebben. Het voorbeeld zijn voor de rest. Het voorbeeld zijn van de visie van de organisatie.

Als we eens beginnen om de beloning (inclusief een eventuele bonus) van de topman/-vrouw te koppelen aan de beloning (en dus een bonus) van de laagst betaalde medewerker van de organisatie en dat het hoogste salaris maximaal 20x het laagste salaris mag zijn (zeg: € 400.000,00)? Ergo: als de topman een salaris-/bonusverhoging van X% wordt toegekend, dan geldt die voor iedereen.

Immers, als een onderneming goed presteert, groeit en sterker wordt, dan is dat omdat iedere medewerker daaraan bijgedragen heeft. En dat iedereen merk-waardig is.