Vol enthousiasme had de top van de organisatie een organisatie-ontwikkelprogramma opgesteld. Deze keer, zou de aanpak heel anders zijn dan al die andere keren daarvoor. De fouten van toen zouden nu zeker niet meer worden gemaakt. Ze hadden ervan geleerd zeiden ze.

De basis vormde een benchmark en doorlichting. Want er moest immers flink bezuinigd worden. En dan is het handig een extern gerenommeerd bureau te laten vertellen en bepalen waarop. De rapportages kwamen al vrij snel. Uit de benchmark bleek dat er vooral bezuinigd moest worden op het aantal managers in het laagste echelon, financieel/administratief ondersteuners en communicatieadviseurs.

Zelf doen

Niet dat het werk er niet meer was, nee dat nam toe vanwege de complexiteit van de nieuwe procedures en systemen en een mondiger wordende samenleving waar meer mee moest worden samengewerkt. Het werk van de verdwenen fte’s moest maar door de professionals zelf worden gedaan. En of het nu om het regelen van een vergaderkamer ging, de catering bestellen, een formuliertje invullen voor ‘het systeem’ of een persberichtje maken, het werk kwam er bij. Evenals het volgen van trainingen voor de werking van de nieuwe systemen. Immers, ‘de verantwoordelijkheid laag in de organisatie leggen’ was het motto.

Verder werd van de ‘nieuwe managers’ met een dubbele ‘span of control’, verwacht dat ze vooral ‘managen’ en minder van de inhoud zijn. Zich vooral houdend aan de nieuwe regels, procedures, protocollen en zorgen dat hun ondergeschikten dit ook goed doen. Kortom, de structuur en de strategie werden veranderd, de systemen ook en nieuwe waarden werden de organisatie in ‘gedropt’.

Beleving

Bijna een complete organisatietransformatie (van de 7 S’en van Peters en Waterman), die men liever een organisatieontwikkeling noemt. Waarschijnlijk omdat dat wat minder dreigend klinkt. Maar uit verschillende rapportages en een medewerkersonderzoek bleek dat het niet echt goed was gevallen: een grote mate van ontevredenheid en een gap tussen de beleving van het succes door de top van de organisatie en de beleving van de stress op de werkvloer.

De aandacht voor ‘de mens’ en het begeleiden van de weerstand die aardig wortel schoot, was te beperkt. Onbegrijpelijk omdat de mens je grootste kapitaal is. En juist de gemotiveerde mens, zeker bij kenniswerkers, komt tot de beste prestaties. De weerstand ontstond omdat veel zekerheden op de schop gingen en er vooraf gezegd was dat het dit keer anders zou gaan. Echter niet duidelijk was, wat dan. Er is gewoon enorm bezuinigd en gereorganiseerd, dus had dat zo gecommuniceerd.

Sleepankers

De nieuwe werkelijkheid vraagt aanpassingen en ander gedrag, dat heeft tijd en begeleiding nodig. Echter die tijd en begeleiding is er niet. Voorbeeldgedrag, visie en leiderschap misten. Wel waren er een paar sleepankers.

Wat de buitenwereld vraagt, innovatie, co-creatie en samenwerking, wordt bemoeilijkt door wat de organisatie binnen vraagt, lijstjes, procedures, protocollen. Mensen willen wel vooruit, maar komen moeilijk los. Het eigenlijke werk van de professional, daar waar hij blij van wordt, is in een keurslijf gegoten. En dat voelt alsof je wilt vliegen, maar iets zwaars je tegen houdt. Het is het sleepanker van de teleurstelling en het keurslijf van de systemen die het zwaarder maken dan je had gehoopt. Want deze keer was de aanpak in feite nog erger dan de vorige keer. Zal het ooit een keer goed komen?