Dmuseone stad verandert! Of we willen of niet. Want menselijk gedrag verandert. Menselijk gedrag dat beïnvloed wordt door de technologische ontwikkelingen en daarmee gepaard gaande opkomst van het nieuwe werken en het nieuwe winkelen. Altijd overal connected zijn is bijna een eerste levensbehoefte. Toegang tot internet en gebruik van sociale media maken dat alle informatie altijd overal voorhanden is. De mens is dus beter geïnformeerd, is mondiger en heeft supersnelle verbindingen met vele anderen via o.a. twitter tot zijn beschikking om zijn mening, wensen en grieven te communiceren. De mens is al veranderd in zijn gedrag…nu de overheid nog.

De crisis eist haar tol, met toename van de werkeloosheid, meer faillissementen, leegstand in winkelpanden en kantoren en een onverminderd laag consumentenvertrouwen. Overheden moeten bezuinigen en zich meer als regisseur gaan opstellen en gedragen, vinden ze zelf. Ook het begrip co-creatie komt vaak ter tafel evenals ‘van buiten naar binnen werken’. Dit ‘anders gaan gedragen’ wordt naar mijn mening gemakkelijk geroepen, zonder dat managers, bestuurders of gemeenteraden stil staan bij de betekenis en de consequenties ervan.  Ik heb het idee dat men denkt dat als het maar gezegd en opgeschreven is, het ook is gedaan.

En zo werkt dat met veranderen niet natuurlijk. Zelf gaat men over tot de orde van de dag en komt als vanouds met de lijstjes aan, die binnen een kortere tijd, met minder mensen en minder budget moeten worden afgewerkt. Hoe kun je de gewenste cultuurverandering realiseren als je als leidinggevende zelf niet verandert in wat je dagelijks doet? Voorbeeldfunctie is essentieel. De definitie van waanzin is immers hetzelfde blijven doen en andere resultaten verwachten. En dat is wat er lijkt te gebeuren. Overigens lopen de medewerkers die best willen veranderen, en het leuk vinden om van buiten naar binnen te werken, met de mensen en bedrijven uit de stad, vaak tegen muren op waardoor ze ontmoedigd raken. Zo lukt veranderen dus nooit…

Binnen mijn afdeling heb ik het wel voor elkaar gekregen dat we anders gingen werken (vanaf 2009).. Dat ging uiteraard niet vanzelf of omdat we het als leidinggevenden vertelden. Integendeel. We hebben een proces doorlopen met elkaar en zijn via inzicht gekomen tot uitzicht. Dit lukt omdat ten eerste iedereen het belangrijk en urgent vond  om wat te veranderen. Dus gevoel van urgentie werd gedeeld, evenals een verlangen het anders te doen met elkaar met een beter teamgevoel..

Een tweede belangrijk aspect was het formuleren van een verbindend en richtinggevend op waarden gebaseerd motto. Met een praktische uitvoeringsagenda en heldere afspraken wie in welke rol wat te doen had.  Dit was na een heidag het begin van de verandering, maar niet genoeg om echt resultaat te boeken.

Want het derde belangrijke aspect was dat het motto met bijbehorend gewenste gedrag  wordt ‘bewaakt’, ‘geagendeerd’ en ‘levend’ gehouden. Een taak van iedere medewerker voor zich en van de leidinggevenden in het bijzonder. Persoonlijke leiderschapsontwikkeling is hierbij essentieel.  Verantwoordelijkheid voelen, krijgen en nemen. Proactief zijn, zelf aan het roer gaan zitten van je uitvoeringsplan en niet wachten op de ander maar doen.

Dat vraagt om een leiderschapsstijl die helpend is. Meer coachend, inspirerend, dienend en helpend dan sturend en directief. Hierdoor ontstaat een team of afdelingscultuur van vertrouwen en samenwerking en iets voor elkaar over hebben. Bezield en betrokken. Een stapje harder lopen als het moet. Essentieel om in te kunnen spelen op de vraagstukken van vandaag, de veranderende omgeving en de noodzaak samen met anderen tot visies, beleid en projecten te komen.

Deze werkwijze en leiderschapsvorm zijn nog geen gemeengoed binnen gemeenten. De stad verandert wel, maar de overheid niet vanzelf. Daar is dus toch nog wel heel wat werk te doen. Alleen ‘je ziet het pas, als je het door hebt’ en ik hoop dat mede door de druk van de omstandigheden dat nu eens versneld gaat gebeuren.