Het nieuws van het economisch front over de afgelopen maand is helaas niet positief. Er zijn 700 faillissementen in Nederland over de maand april te melden. Dat is nog zonder de 200 eenmanszaken die eveneens failliet zijn gegaan. Los van het feitelijke getal is het aantal een stijging in plaats van een daling als graadmeter voor het einde van de crisis. In Nederland doen we het gelukkig wat beter dan Europa qua betalingsgedrag. In Europa blijft meer dan 3% van de rekeningen onbetaald op dit moment, voor de lieve som van 360 miljard euro. Kortom, de geluiden over herstel en groei kan ik nog niet matchen met m’n gevoel daarover.
Dat gevoel zal wel breder leven. De term „verdienmodel” komt als trend op. Er zijn diverse bijeenkomsten de komende tijd (of al geweest) over de toekomst van Nederland en waar wij ons geld mee gaan verdienen. De Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid heeft er een rapport over geschreven met als titel „Naar een lerende economie”. E-commerce in de toekomst is uitgebreid onderzocht door thuiswinkel.org c.s. met als thema shopping 2020. Er is onderhand veel informatie voorhanden of op te pikken door naar de verdien-bijeenkomsten te gaan.
Is er al wat over de initiatieven en informatie te oordelen als de realiteit en de cijfers wat anders laten zien? Positief is, dat er veel partijen deelnemen. Het laat wel zien, dat Nederland (enorm) veel instituties kent en overgereguleerd is. Kunnen instituten zich anno 2014 ineens wel aanpassen? Veel van de gerapporteerde aanbevelingen gaan over wat ik infrastructuur noem. Daarbij moet je denken aan aantrekkelijkheid als vestigingsland, gelijk speelveld wat betreft regels, opzetten van een eigen NL-E-platform, de status van het onderwijs etc…etc… Allemaal noodzakelijke „System Change”, en systeemverandering kost veel tijd.
De essentie van het ondernemen in de verdienmodellen zou wat mij betreft meer over het voetlicht mogen komen. Ondernemen is toch vooral durf. Durf om met een aantal mensen over een idee na te denken, dat idee of product op de markt te zetten, daarbij door te zetten, en vooral om te DOEN. Eigenlijk heel Change In Business.
Drie maanden geleden ben ik door toevallige omstandigheden aan de Oostelijke Handelskade komen wonen en geïnspireerd geraakt door het Oostelijk Havengebied, de geschiedenis van Amsterdam in het algemeen en in de Verenigde Oost-indische Company in het bijzonder. Het ontstaan van de VOC; dat was nog eens een staaltje van Change in Business. Wat als we het spreekwoord l’histoire se répète hierop van toepassing kunnen laten worden?
Mijn inspiratie is gebaseerd op een dit jaar verschenen boek over de rijke geschiedenis van onze hoofdstad, geschreven door de Amerikaanse Amsterdammer Russell Shorto: ‘AMSTERDAM, geschiedenis van de meest vrijzinnige stad ter wereld’ en op een bezoek op uitnodiging van de gemeente Amsterdam aan het Oostenburgereiland, de laatste plek in het centrum die nog herontwikkeld dient te worden. Op dit binnendijkse eiland zijn in de 17de eeuw ruim vijfhonderd VOC-schepen gebouwd. Vanuit ons appartement had ik de masten boven de dijk moeten kunnen zien groeien en krioelen. Mijn inspiratie werd nog verder versterkt door de momenteel lopende expositie in het Amsterdam Museum: ‘AMSTERDAM DNA’, waarbij ondernemerschap, creativiteit, burgerschap en vrijdenken als kernwaarden van de 1.000 jaar oude, waterrijke stad multivisueel uitgediept worden.
Uit het algehele verlangen van de Amsterdammers in de 17de eeuw om het risico te spreiden kwamen de eerste effectenbeurs en de eerste multinationale onderneming, de VOC, ter wereld voort. Voor Amsterdam en haar multiculturele inwoners leidde de gemeenschappelijke drang om samen te werken tot ongekende, schitterende successen en vooruitgang, wat we later de Gouden Eeuw van de Republiek der Nederlanden zijn gaan noemen.
VOC 2.0
In een recent gesprek in het Lloyd Hotel met de programmaleiders van de expertgroep supply chain van het initiatief Shopping2020.nl, kwamen we tot de eensluidende conclusie dat er een grote economische vooruitgang te boeken zou zijn wanneer bedrijven optimaal samen zouden werken. De individuele belangen vormen daartoe echter de bottleneck. Onze voorvaderen uit de 17de eeuw hebben het gezamenlijk belang boven het individueel belang weten te stellen en hebben daarmee ons land vanuit een achterstandspositie een wereldwijd leidende positie weten te geven. Hoe kunnen we dit principe toepassen op onze huidige economisch mindere situatie, waarbij we ook mondiaal gezien langs alle kanten voorbij gestreefd worden? Door het oprichten van de VOC 2.0
Stel je voor: geen tegenstrijdige individuele belangen meer, maar een gezamenlijk belang en een daaruit voortvloeiende gezamenlijke megapower om met Nederland als vrijdenker voorop, uiteindelijk heel Europa met al haar kennis, ervaring, ondernemerschap en historie weer een leidende rol in de wereld te laten spelen. De VOC 2.0 is een nieuwe rechtsvorm waar bestaande bedrijven in ondergebracht worden zodat er sectorgewijs direct gewerkt kan worden aan bedrijf-overschrijdende optimalisatie- en innovatieprocessen. We gaan de concurrentie niet langer direct met elkaar aan, maar we gaan de sectoren verrijken en versterken door puur en alleen vanuit het gezamenlijk belang te denken en te handelen.
Fashion
Laten we als voorbeeld de fashionsector nemen, een sector waarin structurele problemen bestaan en de buitenlandse opkomers, als Primark, Zara en H&M, een steeds belangrijkere rol spelen. De merken en de retailers in kleding, sport en schoenen, maar ook alle tussenschakels als transportbedrijven, veredelingsbedrijven, de brancheverenigingen, de retail-serviceorganisaties, IT-bedrijven en zelfs nationale banken, havens, opleidingsinstituten en vastgoedpartijen kunnen allen hun organisatie(deel) inbrengen in de Verenigde Fashion Company (de VFC) tegen een vergoeding c.q. aandeel dat in verhouding staat tot hun inbreng.
Het aantal transportbewegingen vanuit het verre oosten naar Europa, in Europa, binnen Nederland en in de binnensteden tot in de winkelstraat kunnen drastisch verlaagd worden, de beladingsgraden zullen veel hoger worden en de CO2-uitstoot zal drastisch afnemen. Niet alleen de kosten in de keten zullen drastisch afnemen, maar ook de time to market zal gigantisch verbeteren. In deze situatie zal innovatie hoogtij vieren en wordt de overall marge vele malen groter (en/of de kosten lager) dan de optelsom van de individuele resultaten. De winkelpanden worden veel efficiënter benut en de winkelstraten worden weer aantrekkelijk. Online en offline worden optimaal geïntegreerd en gecombineerd. Op basis van standaarden en gedeelde kennis worden de informatiestromen intelligent met elkaar verbonden. De inzet van personeel en mankracht kan optimaal ingezet en verdeeld worden. Het elimineren van over- en ondercapaciteiten en het combineren van overheadfuncties leidt tot een gigantische reductie van kosten. Nederland neemt dan een koploperspositie in binnen de internationale fashion sector. Organisaties uit andere landen willen zich hier ook bij aansluiten, waardoor een vliegwiel ontstaat dat als een olievlek ook andere sectoren mobiliseert richting regie vanuit een gezamenlijk belang.
Wisselwerking
Het centrale hart van de VFC wordt net als dat van onder meer de Verenigde Automotive Company (de VAC) en de Verenigde Chemische Company (de VCC) op het voormalig terrein van de VOC op het Oostenburgereiland in Amsterdam gevestigd (daar waar nu fashion designer Hans Ubbink al zit). In de herontwikkelde Van Gendthallen komen in plaats van destijds nationale scheepswerven en locomotiefbouwers nu de ketenregisseurs van VOC 2.0 te zitten. Zij regisseren de gehele keten op basis van efficiency vanuit het gezamenlijk belang van alle stakeholders, maar bewaken en stimuleren ook de veelzijdigheid van het aanbod richting de consument.
Overall beleid en overall aansturing dus, maar met behoud van het individueel belang. Toen Amsterdam in de vroeg 17de eeuw een leidende rol nam in het ontwikkelen van het liberalisme (in de betekenis van het ruime principe van individuele vrijheid) bleek er een voortdurende wisselwerking plaats te kunnen vinden tussen de samenleving en het individu, wat leidde tot een nieuwe balans. Daarmee groeide deze Change in Business van de 17de eeuw uiteindelijk uit tot de Gouden Eeuw.
VERTROUWEN & TOEKOMST Hebben we het lef om met vertrouwen de toekomst tegemoet te treden en voorbij de problemen en vraagstukken van vandaag te kijken. Door met vertrouwen het anders te gaan doen zonder garanties vooraf. Hét thema van het 2e CHANGE in Business Congres wat op vrijdag 13-12-13 in Leiderdorp plaats vond: Met vertrouwen de toekomst in. Met veel mooie verhalen van mensen hoe zij bezig zijn hun ideeën tot nieuwe kansen te brengen!
30 dagen Myanmar. Een land vol verrassingen. Ik vertrek met angst rond mijn hart.
Wat zou het zonde zijn als de nationale ‘klederdracht’, de longyi, werd vervangen door spijkerbroeken. Wat zou het zonde zijn als de nijvere inzet van de bewoners werd bedorven door de nu afwezige stress. Wat zou het zonde zijn als het bevrijdende gevoel van veiligheid zou moeten wijken voor het ons bekende gevoel van onveligheid. Wat zou het zonde zijn als de collectiviteit werd vervangen door ‘ik, ik, ik’. Wat zou het zonde zijn als de ongebreidelde en alom aanwezige cultuurschatten prooi zouden worden van toeristenellende. Wat zou het zonde zijn als alle gemanipuleerde merkartikelen in de supermarkt de enorme rijkdom aan variatie en versheid op de vele lokale markten zou verdringen. Wat zou het zonde zijn als het Boeddhisme als levensstijl werd vervangen door Boeddhisme als (intolerant) geloof. Wat zou het zonde zijn als de reeks ‘geboren worden, leren, les geven en dood gaan’ als leidraad voor je leven werd vervangen door ‘geboren worden, leren, graaien en dood gaan’.
Myanmar heeft me aan alle kanten verrast. De vele mobiele telefoons, de Sky-schotels op vele daken, solar op menig huis, de stenen huizen, het hoge alfabetisme, het werk aan de infrastructuur, de enorme keuze aan vers voedsel, de solidariteit en vrijgevigheid.
Maar bovenal werd ik verrast door het schijnbare effect van het Boeddhisme, waarin respect en harmonie voorop staan.
Maar vooral verrast door het positivisme.
In een land dat tientallen jaren dictatuur door Generaals heeft gekend verwacht je frustraties en wraakgevoelens.
Niks van dat alles, in ieder geval niet in de vele gesprekken die we hebben gevoerd.
Daarin stond de opwinding over wat er allemaal gaat gebeuren centraal. Hoe je met elkaar democratie gaat ‘beleven’’ en inrichten.
Met een onvoorstelbare wijsheid over ‘stap voor stap’ en ‘veel leren’ in plaats van ‘macht’ en ‘nu wij’.
Echte CHANGE heeft een voedingsbodem nodig. En die is vaak negatief door gedwongen omstandigheden. Zelden zie je CHANGE ontstaan door inzicht en wijsheid voordat die noodzaak manifest wordt.
Echte CHANGE heeft ook altijd iets van ongeduld. We hebben haast en zijn intolerant voor hen die niet meewillen.
Als ik Myanmar vergelijk met het gemiddelde Afrikaanse land is het zeker niet achtergebleven sinds de Britten er vertrokken (wat in Afrika en Birma vrijwel tegelijkertijd gebeurde). Het is geen bedelland geworden, zoals menig Afrikaans land. Myanmar heeft net op tijd ingezien dat de ‘deals’ met China het land geen goed brengen. Ongeacht het feit dat menige generaal inmiddels zijn zakken meer dan gevuld heeft als gevolg van die deals.
Waar in Afrika dat vullen van zakken niet snel genoeg kan gaan en niet lang genoeg kan duren, lijkt in Myanmar de gemiddelde generaal zich te beseffen dat er grenzen zijn. Iets dat niet alleen onder druk van ‘het buitenland’ tot stand is gekomen, maar zeker ook door de (sterke) invloed van de honderdduizenden monniken als representant van de Boeddhistische geaardheid van de bewoners.
De CHANGE lijkt van binnen te komen. Van gesprekken over de recente ontwikkelingen houd je het gevoel van ‘het is nu tijd’ over. Het is nu tijd voor een nieuwe fase waarin ‘we’ zorgvuldig om moeten gaan met de nieuwe mogelijkheden.
Geen haast, geen onbezonnenheid. Eerst leren, eerst les geven.
Zoals de man die het eerste boek schreef over lokale democratie en ik toevallig (wat is toeval..) tegen kwam in een boekhandel bij Seraing Hills. Die zijn leven in het teken van ‘les geven over de mogelijkheden van democratie’ had gesteld. Het land doorreisde om iedereen ervan te overtuigen dat democratie ook echt democratie moest zijn. Vanuit verantwoordelijkheid van en voor elkaar, zonder dogma’s en intolerantie voor afwijkende meningen. Waarin luisteren, begrip en oplossingen voorop staan.
Een man zonder budget, onderwijsfonds en sponsors, maar wel met een hartstochtelijke missie. Een man waard om te steunen.
Angst en hoop dus. Ik houd me vast aan de hoop en wijsheid van collectief Myanmar. Als het even kan zou ik er les willen geven om te voorkomen dat m’n angst werkelijkheid wordt.
De wet van de remmende voorsprong?
Met verwondering en een bepaalde gretigheid kijk ik naar deze tijd. Soms denk ik wel eens: ik wou dat ik nog tot de jongere generatie behoorde en alle ontwikkelingen op social-mediagebied kon bijbenen. Maar ik weet ook: dat is een onmogelijke opgave voor me.
Toch ben ik er wel trots op in een ver verleden aan de wieg te hebben gestaan van de koppeling van computers aan community’ s binnen een toen revolutionair programma als Procom. Thale Bout, een ware futuroloog, had dit denken naar Nederland gebracht. Samen hebben we vele gesprekken gevoerd over een wereld waarin we mensen wilden samenbrengen en verbinden. En wat dit zou kunnen betekenen: hoe anders mensen dan met elkaar om zouden gaan.
Zo bedachten we content aan de hand van seminars die hadden plaatsgevonden voor organisatieadviseurs om daarover in gesprek te gaan. Maar ja, in die tijd raakte een adviseur nog maar amper een toetsenbord aan. Laat staan dat er uitwisseling plaats ging vinden in de community. Was hier de wet van de remmende voorsprong op van toepassing?
Theorie met een kleine t.
Toentertijd heb ik het ‘Procom-project’ maar gelaten voor wat het was en ben mijn eigen weg gegaan als trainer, coach en sparringpartner voor opdrachtgevers. Theorieën en modellen stonden bij mij niet centraal, maar waren ondergeschikt aan de vraagstukken van de mensen of de business zelf. Om vervolgens mensen en organisaties te verleiden datgene te doen wat bijdraagt aan dat wat ze ook daadwerkelijk willen. En nog belangrijker … hoe daarbij om te gaan met de dualiteit die daar altijd mee samen hangt.
Want: geen change zonder dualiteit!
Eigen wijsheid is goud waard voor organisaties
In die jaren heb ik het volste vertrouwen in mensen gekregen dat zij zelf over een innerlijke wijsheid beschikken waar uiteindelijk alle vragen en antwoorden al opgesloten zitten. De clou is alleen …. hoe geven we dat de ruimte? En als je het al de ruimte geeft en je ervaart dat het waar is, heb je dan ook het lef daar gehoor aan te geven. Want waar laten we ons door leiden?
Door bestaande aannames, vormen en structuren? Of door samen nieuwe mogelijkheden te creëren voorbij bestaande vormen?
Vanuit de energie die je ervaart en kan waarnemen in het contact met elkaar?
Door ons af te stemmen op het herkennen van het vertrouwde? Of op datgene wat we nog
niet kunnen weten maar al wel van binnen voelen of vermoeden?
Zijn we gericht om vanuit het verleden naar de toekomst te kijken of op datgene wat zich
vanuit de toekomst wil ontvouwen?
Lijnen komen weer samen
In het CHANGE in Business project als footprint om samen positief en anders zaken te doen, komen na al die jaren de lijnen weer wonderlijk bij elkaar. Hoe kan ik daarin mijn kennis en ervaringen delen? Wat kunnen social media als middel hierin betekenen om met elkaar te leren en te delen. En hoe kunnen de doorkijkjes van Thale Bout rondom het Nieuwe Wij ons zicht geven om het echt anders met elkaar te doen! Ik ben benieuwd waarin jij jezelf en je business herkent. Oud wij of Nieuw wij?
About the Author:
Fenny Bruins
Verleidster om anders te leren denken, waar te nemen en te doen | Leef je eigen leven |
Business Spiritualiteit om te versnellen | Denk vanuit je hart & voel in je hoofd | Vertrouwen.
Wil je meer weten over het NIEUWE WIJ? lees dan verder op de website van Almitra.
Drie maanden geleden ben ik door toevallige omstandigheden aan de Oostelijke Handelskade komen wonen en geïnspireerd geraakt door het Oostelijk Havengebied, de geschiedenis van Amsterdam in het algemeen en in de Verenigde Oost-indische Company in het bijzonder. Het ontstaan van de VOC; dat was nog eens een staaltje van Change in Business. Wat als we het spreekwoord l’histoire se répète hierop van toepassing kunnen laten worden?
