Ga toch spelen joh!

Ga toch spelen joh!

Innovatie ligt tegenwoordig op ieders lippen bestorven, maar de manier waarop we proberen dat vorm te geven is her en der nog hopeloos ouderwets. Daarmee slaat de vernieuwing alsnog dood.

Een paar weken geleden was ik aanwezig op een dag over innovatie waar een mooie mix van mensen uit het bedrijfsleven, van organisaties, bevlogen individuen, overheden en de Verenigde Naties bijeen was. Een ideale gelegenheid om al die verschillende perspectieven en inzichten te laten kruisbestuiven en nieuwe samenwerkingsvormen te zoeken – dat was ook het doel van die dag.

Toch kwam er niets uit!

In een van de workshops zaten we met 15 personen aan een grote vierkante tafel en discussieerden we over de vraag hoe we met elkaar konden innoveren. Dat werd een kakofonie aan meningen en losse voorbeelden. Alles ging dwars door elkaar heen, er was lijn noch focus.

Er werd wel veel gezegd, maar weinig geluisterd. Alsof er verschillende talen werd gesproken.

Ga niet om de tafel zitten
Vreemd toch eigenlijk, dacht ik. Niet eens zozeer dat we langs elkaar heen praten, dat herkent iedereen die regelmatig vergadert. Maar dat we vernieuwing proberen te zoeken op een ouderwetse manier.

We blijven doen wat we gewend zijn te doen, omdat we het altijd zo deden. En dan krijgen we dus wat we altijd kregen, zoals het gezegde luidt.

In mijn eigen werk merk ik nog voortdurend dat we het liefst in een uurtje tussen de drukte door en zonder poespas een briljant innovatief idee willen bedenken. Of we bewaren die andere methoden van werken voor één speciale dag in het jaar, als er een expert van buiten bij komt.

Gelukkig zijn er steeds meer manieren die deelnemers actief houdt (zittend én staand), gefocust laat werken, volgens een duidelijke structuur en tegelijkertijd de creativiteit stimuleert. Voor start-ups en veel studenten is dat al de standaard manier van werken.

Games
Door methodologieën als design thinking, open innovatie, lean en agile werken, gamification, co-creatie etc. leren we anders denken en anders doen. Ze geven snel nieuwe inzichten en maken veel energie los. Dat merk ik bijvoorbeeld ook met de innovation games, die ik zelf gebruik.

Op een van zo’n games sessie vorige week was de groep zo enthousiast dat ze vergat pauzes te nemen en tijdens de lunch doorwerkte: de dag vloog voorbij. En aan einde van de dag lag er een mooi concept.

Wie op zoek gaat naar nieuwe antwoorden, komt er niet meer door om de tafel te gaan zitten discussiëren, die moet gaan spelen.

Interessant om te kijken:
‘Gamification maakt de wereld beter’
Innovation games

Het hebben van ideeën wordt overschat

Het hebben van ideeën wordt overschat

Tijdens het tandenpoetsen heb ik de gewoonte andere dingen te doen: de slaapkamer van mijn kinderen opruimen, de spullen in de badkamer op zijn plek zetten of een blog typen etc. Ik doe van alles, behalve goed mijn tandenpoetsen. Twee minuten duren te lang om stil te staan. Het komt je vast bekend voor.

De ergernis je handen niet vrij te hebben, besprak ik een paar jaar geleden met een paar vrienden. Konden we een tandenborstel bedenken waarmee multitasken mogelijk zou zijn? We bedachten een handsfree tandenborstel: een bit dat je over je tanden in je mond stopt en dat – elektrisch – borstelt terwijl jij je e-mail leest, alvast je jas aandoet en je veters van je schoenen strikt.

Fantastisch idee toch?

Enkele weken geleden las ik het bericht dat ‘onze’ uitvinding zou worden gelanceerd door het bedrijf Blizzident*) (zie foto). De borstel komt met een app die bijhoudt hoe goed je tanden worden geborsteld en je vertelt waar het beter kan.

Idee versus innovatie

Dit voorbeeld laat goed zien wat het verschil is tussen een idee en innovatie. Het één heeft het ander weliswaar nodig, maar te vaak worden de twee begrippen op een lijn gesteld. Een idee – hoe briljant ook – betekent niets als het een idee blijft. Een innovatie is een vernieuwend idee dat succesvol wordt uitgevoerd. Innovatie geeft waarde aan een idee (meer inkomsten, minder kosten, meer kwaliteit, meer klanten).

Het gat tussen die twee begrippen blijkt niet zelden enorm. Ik krijg als innovatiemanager veel mooie, vernieuwende ideeën onder ogen, maar om er echt een innovatie van te maken, zijn de volgende vier aspecten van belang.

Tijd en aandacht

a) Een idee moet vooraf worden gegaan door een duidelijke (strategische) vraag waarop het een antwoord is.
Ideeën geven veel energie, maar zijn vaak losgezongen van wat er nodig is. Waar is het idee een oplossing voor? Het is daarom beter eerst de vraag helder te hebben en daarna met ideeën te komen.

b) Een idee moet de tijd krijgen om goed doordacht te worden en gecombineerd te worden met andere ideeën.
We verwachten met een paar uurtjes brainstormen een idee te fabriceren dat evenveel gaat opleveren als de jackpot. En zoeken daarbij te snel naar (bekende) oplossingen. Er is nauwelijks aandacht en tijd voor het goed doordenken van een idee en voor het beantwoorden van vragen als: ‘Wat behelst het precies?’ ‘Wat kan er nog meer mee worden gedaan?’ ‘Kan het gecombineerd worden met andere ideeën?’ ‘In welke andere sectoren zijn er vergelijkbare ideeën en wat leren we daarvan?’ Dat wreekt zich. Ideeën zijn daarom zelden baanbrekend.

Ideeënbegraafplaats

c) Een idee moet een business case hebben.
Het enthousiasme waarmee ideeën worden ingebracht staat vaak haaks op de stilte die volgt als er een schatting moet worden gemaakt van de opbrengsten en de kosten. In de plannen zie ik zelden €-tekens. Maar een idee komt überhaupt niet van de grond als er geen zicht is op de kosten en opbrengsten.

d) Een idee moet daadwerkelijk worden uitgevoerd.
En daar komt het vele werk om de hoek kijken. Een idee is slechts 5 procent van de innovatie, de rest is zweten en zwoegen. Daarom liggen er ook zoveel mooie plannen op de ideeënbegraafplaats.

Ganzenbord

ganzenbord - blog Het hebben van ideeën wordt overschatHet is niet voor niets dat investeerders steeds vaker kijken naar de persoon achter het idee dan naar het idee zelf. Is hij of zij een doorzetter, in staat het idee uit te voeren?

Wat dat betreft heeft innovatie veel weg van ganzenbord. Je begint enthousiast en mag soms een paar plaatsen vooruit. Maar je gooit ook lage ogen, moet stappen terugzetten, belandt in de put of gevangenis, of kunt opnieuw beginnen. Je hebt pas gewonnen als je bij het eindpunt bent aangekomen.

 

Peter van Lier

Is innovatiemanager bij War Child en schrijft deze blog op persoonlijke titel.

*) Zie: http://www.nutech.nl/gadgets/3590435/3d-geprinte-tandenborstel-poetst-in-zes-seconden.html

 

Ik wil NIETS verkopen

Ik wil NIETS verkopen

En waarom dàt de reden is om een Telemarketingafdeling te gaan leiden

ik wil NIETS verkopen - blog Marco

Wie mij een beetje kent, weet dat ik niets moet hebben van “hard sales” (scaring the customer into buying) , hoe populair “The Wolf of Wallstreet” Jordan Belfort nu ook is.
Verkopers praten te veel, luisteren te weinig en worden gedreven door persoonlijke targets en bonussen. Niet de klant, maar de verkoper staat centraal.
Dat moet anders. Maar op korte termijn zullen organisaties niet veranderen.
Omdat ze het niet kunnen.

“I refuse to join any club that would have me as a member.
-Groucho Marx

Eén van de beruchtste vormen van hard sales is telemarketing.
Telemarketing (T.M.) of telefonische verkoop is het verkopen of aanprijzen van goederen, diensten of denkbeelden door direct contact te maken via een telefonisch gesprek.” (bron: WikiPedia)
Nou, dat gaan we dus níet doen.

Mij is de kans geboden om voor de Europese markt van het bedrijf Implant Direct een afdeling op te bouwen en te laten zien dat telemarketing waarbij de klant centraal staat in plaats van de verkoper, (veel) effectiever  is als het gaat om leadgeneratie (de belangstelling wekken bij een potentiele klant of ‘prospect’), het plannen van afspraken en/of het uitnodigen van belangstellenden voor events en –last but not least- brand awareness.
De één noemt het “soft sales”, de ander “customer centricity”. Ik noem het intrinsieke mensgerichtheid.

“Hire character, train skill”
De uitdaging om het juiste team te kunnen samenstellen, loog er niet om. Het moesten native speakers Duits, Engels, Frans en/of Italiaans zijn;
– oprechte dienstverleners;
– met innovatiekracht om een nieuwe afdeling mede vorm te geven en continu verder te ontwikkelen;
– complementair aan elkaar;
– bij voorkeur zonder telemarketing-ervaring;
– zo mogelijk branchevreemd (innovatie komt zo goed als altijd van buiten); én
– een team.

Na 2 dagen gesprekken te hebben gevoerd met potentiële kandidaten, maakten we een selectie. De eerste dag van de trainingsweek vormde de lakmoesproef: hadden wij een  team samengesteld?
Er was geen betere chemie mogelijk geweest.
Leeftijds- en cultuurverschillen (leeftijden van 24 tot 48 en afkomstig uit Duitsland, Hongarije, Italië, Nederland, Spanje en Zwitserland) verbleekten als sneeuw voor de zon.
Human capital” in haar zuiverste vorm.

The aim of marketing is to know and understand the customer so well the product or service fits him and sells itself.
-Peter Drucker

De productkennis die de medewerkers hebben, is bewust beperkt gehouden.
Hoe meer specifieke kennis men heeft , hoe lastiger de dienstverlening zal worden.
Daarnaast is het doel van de gesprekken om te luisteren, de juiste vragen te stellen en een b(r)and op te bouwen.

Luisteren
In elk gesprek vindt er informatieoverdracht plaats.
Een groot deel van die informatie gaat verloren omdat we gewend zijn om te luisteren om te reageren in plaats van om te begrijpen. Zeker wanneer “sales” het primaire doel is.

Vragen
De eerste vraag die we stellen, “(…), hoe gaat met u?” verrast elke klant (of het nu een receptioniste, assistente of de arts zelf is) op een positieve manier.
Daarnaast stellen we verduidelijkingsvragen; over de praktijk zelf, over de toekomstplannen en over de toeleveranciers. We zijn oprecht geïnteresseerd in de antwoorden, participeren erop en vragen door.

B(r)and
Juist de oprechte belangstelling, juist de intrinsieke mensgerichtheid en juist het meedenken  met de klant maakt het verschil.
Dàt is onze merkbeleving.
Die start bij de medewerkers zelf. Omdat wij de merkbeleving zijn:
“You never get a second chance to make a first impression”.

We verkopen dus niets.
We bieden kansen om productspecialisten te ontmoeten, om te netwerken met collega’s en om vernieuwende producten uit te proberen.

Vanuit het belang van de eindgebruiker (de patiënt), die van de arts en daardoor voor ons als aanbieder. Al deze belangen vullen elkaar aan.

We verkopen niets.
We bieden meerwaarde.

Innovatie in Zuid-Sudan: vijf lessen

Innovatie in Zuid-Sudan: vijf lessen

‘Als we nu eens tablets met lesmateriaal naar Zuid-Sudan sturen, dan kunnen de leraren daar beter onderwijs geven en leren de kinderen meer’. De iPad was net op de markt verschenen toen een medewerker van War Child het wilde idee opperde om met de nieuwste technologie de kwaliteit van het onderwijs te verbeteren in een gebied zonder internet waar stampen dé gangbare lesmethode was. Ruim drie jaar later wordt het innovatieve project opgeschaald naar drie andere provincies.

De afgelopen week heb ik dit project met een aantal sleutelpersonen besproken om te zien wat er qua innovatie van valt te leren. Hieronder een paar lessen.

1. Ga gewoon beginnen! Zet de eerste stap. Probeer het uit.

Het begon al vóór de tablets. Het project was nooit van de grond gekomen als er niet die ene persoon was die in 2005 de stoute schoenen aantrok nadat hij dit bericht op Nu.nl las: ‘Jongeren verlengen hun vakantieliefde door internet’.

Als internet jongeren met elkaar verbindt, dacht hij, waarom kan dat dan niet met voormalige kindsoldaten in Noord-Uganda. Die kids willen ook wel eens chatten met jongeren uit andere delen van de wereld. Zo kunnen zij hun verhaal vertellen en zich minder van de wereld verlaten voelen.

Hij toog met zijn verhaal naar telecomprovider Orange, de voorloper van T-Mobile, waar de CFO direct enthousiast wilde meewerken. Hij liet acht satelliettelefoons naar Uganda sturen. Die beslissing gaf onder non-profits flink wat discussie (wat kost dat wel niet..), maar feit was wel dat er wat begon te bewegen.

Deze ervaring leidde ertoe dat een coalitie van partijen (waaronder dus T-Mobile, War Child, TNO en Buitenlandse Zaken) besloten budget vrij te maken voor innovatieve projecten in Afrika.

2. Je hebt een ‘innovatieheld’ nodig , iemand die met het doel voor ogen blijft doorzetten.

Enkele jaren later ontstaat dan het idee om tablets te gebruiken om het belabberde niveau van lesgeven op te krikken. De tablets kunnen regelmatig worden ge-upload met nieuw educatief materiaal. Al zal er iemand voor langs de dorpen moeten gaan of zullen de docenten naar de stad moeten reizen, want in de dorpen zelf is nog geen verbinding.

Eén medewerker ging volledig voor het idee. Het vereiste doorzettingsvermogen. Want organisaties die niet met innovatie werken begrijpen ‘grote’ ideeën niet. Je moet daarom tegen de stroom van een organisatie durven ingaan, de regels buigen, de procedures omzeilen, geduld hebben en de weerstand weerstaan. Collega’s zijn meestal enthousiast over een leuk idee, maar als ze terug zijn achter hun bureau wachten weer de e-mail, de urgente zaken, de volle agenda’s en de volgende vergadering.

Innovatie, delen, crossoversInnovatie, delen, crossoversInnovatie, Peter, delen, crossoversInnovatie, Peter, delen, crossoversVoor dit project moesten er ook steeds weer kleine beetjes extra budget bevochten worden om een volgende stap te kunnen zetten. Een goed idee is slechts 5 procent van de innovatie, de rest is hard zwoegen. En als je wanhoopt, kijk je even naar het plaatje bij deze tekst. Organisaties zijn vaak zo bezig met denken en plannen dat we vergeten te realiseren dat de wereld om ons heen is veranderd.

Een van mijn favoriete verhalen in dit opzicht is die van een oud-collega die in 1997 voorstelde iedereen binnen zijn organisatie een eigen e-mailadres te geven. Hij werd uitgelachen: ‘E-mail? Kom op man, we hebben toch een fax!’

3. Deel je idee met zoveel mogelijk mensen. Houd het niet voor jezelf. Neem mensen mee op je reis.

De bovenstaande medewerker sprak met iedereen die hij ontmoette over zijn idee. De feedback bracht hem andere inzichten en nieuwe mogelijkheden. Verkondig het ‘luid, maar bescheiden’, zoals hij zei. Er is nog niets, behalve je enthousiasme voor een idee. Neem mensen daarin mee, zeker uit het management en de directie.

4. Werk samen met onverwachte partijen. Maak crossovers!

De diversiteit van gedachten en ervaringen is onmisbaar voor innovatie. Om een tunnelvisie te vermijden heb je verschillende perspectieven op een idee nodig. In deze coalitie waren het vreemde bedgenoten. Om daarmee samen te werken moet je wel bouwen aan vertrouwen, open durven zijn, goede afspraken maken over verantwoordelijkheden, dezelfde taal spreken en één doel voor ogen hebben.

‘We haatten elkaar in het begin’, vertelde een medewerker. Zoek daarom naar zaken die binden en energie geven, naar de leuke ervaringen. Laat het vooral geen verplichting zijn!

5. Betrek je doelgroep.

Hoewel in dit project de docenten en de leerlingen in Zuid-Sudan eerder testers zijn dan mede-eigenaren, is het wel van belang de doelgroep te betrekken als co-creators, mede-eigenaren, mede-ontwikkelaars, mede-ontwerpers van het idee en mede-uitvoerders. Niemand weet immers zo goed hoe iets werkt als de doelgroep zelf.

– – 

Het project is uitgevoerd in een coalitie van drie non-profits (Child HelpLine, Free Press Unlimited en War Child), een telecomprovider (T-Mobile) en een kennisinstituut (TNO). Zij kregen geld van het ministerie van Buitenlandse Zaken om innovatieve projecten in ontwikkelingslanden van de grond te krijgen. Voor bovenstaand beschreven project is later een aantal andere organisaties, waaronder Unicef, aangesloten. 

Disclosure: Sinds 1 januari werk ik als innovatiemanager bij War Child. Ik heb hier niet gekeken naar de kwaliteit van het project (het verkeert nog in een pilotfase), maar louter naar de lessen voor innovatie.

 

Verbinden, het nieuwe ondernemen

Verbinden, het nieuwe ondernemen

Voor een boekje dat ik de afgelopen maanden produceerde interviewde ik onder andere een tiental ondernemers die zijn gevestigd rondom de Amsterdam ArenA in Amsterdam Zuidoost. Naast het stadion zitten daar ook de muziekpodia Ziggo Dome en de Heineken Music Hall, de Pathé Arena bioscoop, Endemol, IKEA, het AMC Ziekenhuis, het kantorencomplex Atlas ArenA en megastores als Media Markt en Decathlon.Het boekje schreef ik in opdracht van het projectbureau van de gemeente Amsterdam die de afgelopen tien jaar verantwoordelijk was voor de ontwikkeling van het gebied. Zij werkten nauw samen met die ondernemers. Wat vóór de komst van Amsterdam ArenA in 1996 een kale zandvlakte was, is anno 2013 uitgegroeid tot – wat zij noemen – de capital of entertainment. Per jaar komen ruim 9 miljoen bezoekers naar het gebied.

Innovatief 

Verbinden, kantorengebied in Amsterdam Zuidoost

Overzichtsfoto van het kantorengebied in Amsterdam Zuidoost, met bovenin de Amsterdam ArenA.

In elk gesprek dat ik met de ondernemers had, kwam steeds één woord nadrukkelijk naar voren: ‘verbinden’. Verbinden van publieke en private partijen, verbinden van ondernemers met andere ondernemers, verbinden van functies (wonen, werken, recreëren), verbinden van diverse initiatieven in het gebied, verbinden van verschillende deelgebieden.

Het is een innovatieve manier van denken en werken die verder reikt dan ‘ieder voor zich’. Door zaken aan elkaar te knopen en over de grenzen van de eigen onderneming en belangen heen te stappen, wordt er meerwaarde gecreëerd en ontstaat er meer dan de som der delen.

Twee voorbeelden. Waar tot nu toe iedereen voor de eigen energie zorgde, bekijken de ondernemers nu samen de mogelijkheid van een duurzaam ‘slim’ elektriciteitsnet in het hele gebied. De platte daken van de gebouwen van het Academisch Medisch Centrum (AMC) lenen zich uitstekend voor zonnepanelen die energie kunnen leveren aan de buren. Zo kunnen de pieken in elektriciteitsbehoefte van het Ajax voetbalstadion opgevangen worden.

Urban Farming

Een tweede voorbeeld komt van Zuidpark, een terrein waarop onder meer het hoofdkantoor staat van groothandelaar Makro, maar waar ook zelfstandig  professionals een creatieve werkplek vinden. Vastgoedondernemer en eigenaar Jan Huijbregt verbindt in Zuidpark de diverse huurders met elkaar. Dat gebeurt onder andere op het dak van het gebouw, waar hij het grootste urban farming dak van Europa heeft aangelegd. De huurders ‘zaaien, schoffelen en oogsten’ daar samen. Het creëert niet alleen saamhorigheid; uit die kruisbestuiving ontstaan ook nieuwe innovatieve initiatieven.

Er staat geen vierkante meter leeg op Zuidpark. De bedrijven die er kantoorruimte huren worden bovendien geregeld genomineerd als bedrijf of werkplek van het jaar.

60.000 fans bij een optreden van Bon Jovi

Ruim 60.000 fans bij een optreden van Bon Jovi in de Amsterdam ArenA

Gezamenlijk belang en vertrouwen

De toekomst gaat om sharing, het delen van kennis en resources, in plaats van ownership, zei een van de ondernemers. Daarvoor is een andere en vernieuwende manier van samenwerken vereist.

Komt die verbinding eenmaal tot stand, zo is de heilige overtuiging, dan ontstaat er bijna vanzelf nieuwe energie en vernieuwende initiatieven. Zoals directeur Danny Damman van de Ziggo Dome, afgelopen donderdag op een bijeenkomst van het projectbureau zei: ‘Wij zijn niet elkaars concurrent meer. Parijs, Berlijn en Londen, dát zijn onze concurrenten.’ En met ‘wij’ bedoelde hij álle betrokken partijen in de stad.

Dat verbinden en anders werken is een nieuwe opdracht voor gemeenten. Traditionele gemeenten waar vaak veel vertraagt in de bureaucratische molen van regels en procedures, zullen zich moeten heruitvinden. Het gaat erom de winst te zien van de samenwerking en ondernemender te gaan werken. Zo werkte ook het projectbureau waar ik het boekje voor maakte. Kijken naar het gezamenlijke belang, elkaar vertrouwen en respect voor een ieders rol zijn daarin essentieel.

Foto credits: ‘Beeldbank Projectbureau Zuidoostlob, gemeente Amsterdam’