Leiden met kompassie

Leiden met kompassie

Het morele kompas, passie voor het vak en compassie met de werkvloer.

Topbestuurders bij ABN AMRO die niet aanvoelen dat een verhoging van het eigen salaris met
€ 100.000,00 niet heel erg handig is wanneer iedere andere ABN AMRO medewerker “op de nullijn” zit. Of de directeur van Schiphol die zijn bonus van 100% van zijn jaarsalaris verdedigt, terwijl de luchthaven er op z’n minst gezegd beroerd voorstaat. Ze zijn op weg naar de top elk gevoel voor verhoudingen verloren.

Reputatiemanagers, spindoctors en woordvoerders – en zelfs bewindspersonen – voeren de verdediging: “Het is niet verboden”, “Het is contractueel vastgelegd”, “De Raad van Commissarissen was akkoord” of – zoals de directeur van Schiphol deed: “Ik vind het zelf geen exorbitante beloning.”.
Ook zo’n mooie: “Zonder die bonus vertrekken de toppers naar het buitenland.”
Ten eerste zegt een bonus niets over de hoogte van de beloning, alleen iets over de manier waarop beloond wordt. Ten tweede is slechts 1% van het aantal commerciële medewerkers van internationale banken uit een ander land aangetrokken. De overige 99% van de bankmedewerkers komt uit het land van de bank zelf.

Gedrag dat overslaat van irrationaliteit naar immoraliteit leidt tot nog meer regels. En die regels werken niet of averechts: zodra bonussen gemaximeerd worden, worden de vaste inkomens fors verhoogd. En uit meerdere onderzoeken blijkt dat bonussen averechts werken. Het behalen van de gedefinieerde ‘targets” is iets heel anders dan goed werk afleveren. Mark Twain zei het al: “There are lies, damned lies and statistics.” Zodra je een werknemer een bonus – een extrinsieke motivator –  voorhoudt, zal dat de aanwezige intrinsieke motivatie ondermijnen, waardoor de totale motivatie verminderd.

Wanneer een leidinggevende integer is, stimuleert hij (of zij) ethisch gedrag onder de overige werknemers.

Van een groot aantal opleidingen in de zorg is (medische) ethiek een vast onderdeel.
Ook in opleidingen van managers en bestuurders zal aandacht moeten worden besteed aan het  ontwikkelen van een ethische visie en aan de persoonskenmerken die ethisch gedrag bevorderen.
En het opstellen van een dergelijke visie is slechts een papieren tijger, wanneer deze niet wordt uitgedragen in al het gedrag van de bestuurders. Elk besluit van de top en het management moet merk-waardig zijn. Het gaat niet om het verbieden van dingen, het gaat erom dat de besluiten die je neemt de merk-waardigheid van de organisatie, het ondernemingsbelang en het personeelsbelang dienen. Een verhoogde stakeholders value leidt tot een verhoogde share holders value. Het enige verschil is dat de share holders value van korte-termijn resultaten naar lange-termijn resultaten verschuift. Dat vindt de huidige generatie aandeelhouders niet fijn: het gaat hen immers om instant gratification. Deze groep aandeelhouders “dwingt” topbestuurders om (onaanvaardbare) risico’s te nemen.

Met ziel en zakelijkheid
Topbestuurders zijn nauwelijks nog intrinsiek betrokken bij de organisatie zelf. Of het nu om een bank, ziekenhuis, woningcorporatie of  luchthaven gaat. Ze doen ‘hun ding’ en als het een rommeltje wordt, doen ze het gewoon ergens anders (via het old boys network, wel te verstaan). En dat is raar.
Bedrijven met betrokken medewerkers en een goed werkklimaat presteren financieel bijna vijf(!) keer beter dan organisaties die deze zaken niet op orde hebben. Bovendien hebben ze een hogere klanttevredenheid, lager ziekteverzuim en minder ongewenst personeelsverloop. Dit blijkt uit een wereldwijd onderzoek onder 1 miljoen werknemers door internationaal onderzoek- en adviesbureau Hay Group.

De huidige generatie topbestuurders zal dit vast een interessant gegeven vinden en HR de opdracht geven om de tevredenheid en betrokkenheid van de medewerker te meten (“Meten is weten, toch?” – en weer een target binnen) en die betrokkenheid  erin laten rammen (kan dus niet) en zelf op de oude voet verder gaan. Dat is nou het verschil tussen managers en leiders. Leiders zijn niet van de push maar van de pull. De leider wil ZELF eerst het stempel “Merk-waardig” hebben. Het voorbeeld zijn voor de rest. Het voorbeeld zijn van de visie van de organisatie.

Als we eens beginnen om de beloning (inclusief een eventuele bonus) van de topman/-vrouw te koppelen aan de beloning (en dus een bonus) van de laagst betaalde medewerker van de organisatie en dat het hoogste salaris maximaal 20x het laagste salaris mag zijn (zeg: € 400.000,00)? Ergo: als de topman een salaris-/bonusverhoging van X% wordt toegekend, dan geldt die voor iedereen.

Immers, als een onderneming goed presteert, groeit en sterker wordt, dan is dat omdat iedere medewerker daaraan bijgedragen heeft. En dat iedereen merk-waardig is.

Zelfvertrouwen als economische factor

Zelfvertrouwen als economische factor

schipIn het NRC van zaterdag 28 september stond een artikel met de kop: ‘Nooit meer een vaste baan is voor velen een vreselijk vooruitzicht’. Flexibilisering van de arbeidsmarkt lijkt gemeengoed te worden. In Nederland werkt nu ongeveer 30% van de beroepsbevolking als flexibele arbeidskracht.

Aan de arbeidskant neemt de vastigheid af, terwijl vaste lasten zoals hypotheken en verzekeringen contractueel vast blijven staan. Dit brengt de gemiddelde burger in een spagaat. De lossere arbeidsverbanden kunnen niet één op één afgestemd worden met de verplichtingen in het privéleven.

Wat doet dit met een werknemer? Ik heb verschillende scenario’s voorbij zien komen. Een zelfstandige in een opdracht probeert het project zolang mogelijk te rekken en saboteert daarmee de productiviteit in een bedrijf. Een flexwerker past zich zoveel mogelijk aan conform de afdelingscultuur en verliest daarbij zijn eigenheid.

Maar er zijn ook positieve voorbeelden, waarbij de externe werknemer de moed had om bepaalde zaken aan de kaak te stellen en het gesprek aan te gaan met de opdrachtgever om het werkelijke probleem aan te pakken. Dit laatste gedrag, dat is het gedrag waar je als werkgever het meest aan hebt. Het vergt wel een houding van wederzijds respect en vertrouwen. En dat laatste wordt door de flexibilisering uitgedaagd.

Kun je je voorstellen dat iemand die aan de inkomstenkant geen zekerheid heeft en aan de uitgavenkant wel wordt gehouden aan vaste kosten, heel veel fiducie heeft in zichzelf en in de stroom van nieuwe opdrachten?

Vertrouwen is waar de economie werkelijk omdraait. Het kabinet blijft bezuinigen en vraagt aan de Nederlandse bevolking om toch vooral geld uit te blijven geven. Het signaal dat de Nederlandse
overheid zelf afgeeft, is een teken zonder hoop. Gevolg is dat de mensen ook de hand op de knip houden, om het appeltje voor de dorst te bewaren.

In de financiële wereld is vertrouwen ook de basis van de handel. Als de eerste investeerders in de VOC niet geloofden dat de schepen volgeladen terug zouden keren, was er nooit een VOC geweest. Omdat de banken het krediet van de belegger verspeelden, ontstond de financiële crisis. De banken op hun beurt geven ondernemers weinig zekerheid om te investeren, waardoor ondernemerschap ook wordt geremd.

Nu de overheid, werkgevers en bankiers hun vangnet en steun steeds verder terugtrekken, komt het op ieder mens zelf aan om het geloof in zichzelf sterk te ontwikkelen. Met kracht en overtuiging werken aan je eigen toekomst, zonder de vaste zekerheden van weleer.

Ik kan me voorstellen dat daardoor nieuwe verbanden ontstaan op gebied van werken en wonen. Samenwerking op basis van zelfvertrouwen en woongemeenschappen die lasten delen. In de huidige tijden van transformatie heeft het geen zin om vooruit te kijken. Dan is het vooral belangrijk om in het nu te leven.

Wat heb je vandaag nodig en welke stap zet je nu? Jouw zelfvertrouwen is de factor die de economie in beweging houdt én die er verandering in aan kan brengen.

Leiden of Lijden? Leiderschap met keuzen!

Leiden of Lijden? Leiderschap met keuzen!

Je ooit afgevraagd wat leiderschap maakt?
Je kunt het allemaal in 1 woord uitdrukken: ‘Volgers’.

Dat leiderschap staat om meerdere redenen zwaar onder druk. Niet alleen door de grotere complexiteit van de omstandigheden, maar vooral door veranderend gedrag van de o zo belangrijke volgers.

Globalisering, informatisering, 24/7, miniaturisering, social media, flexibilisering. Een paar van de vele invloeden die die complexiteit vergroten, terwijl we graag alles simpel voorgeschoteld krijgen als het om besluiten gaat.
De ‘volgers’ maken het niet makkelijker. Weg met directief gedrag, je moet ze meenemen en je voortdurend bewust zijn van draagvlak en betrokkenheid. Autoriteit wordt vervangen door authenticiteit. Als je geen origineel verhaal hebt dat de volgers ‘raakt’ dan kun je betrokkenheid en loyaliteit schudden. De volgers moeten jouw passie tot die van hen maken. Ze moeten mentaal mede-eigenaar zijn van de organisatie (hoe die er ook uitziet).

De komende jaren wordt dat veranderende leiderschap, noem het maar Dynamic Leadership ofwel dynamisch leiderschap, nog meer op de proef gesteld als een nieuwe golf schoolverlaters de plek in gaat nemen van de grijze muizen die met pensioen gaan. Dat gaat gepaard met een heuse War for Talent, omdat er meer uitstromen dan instromen. Wie gaat de beste schoolverlaters ‘verleiden’ om bij jou te komen werken in plaats van ergens anders?

We zien al de eerste signalen van dit veranderende leiderschap. Degenen die het oppakken zijn in staat de beste mensen erbij te (blijven) betrekken en realiseren groei en winst ondanks de zogenaamde crisis.
Wat vaak ten koste gaat van de bedrijven die de slag nog niet (voldoende) hebben gemaakt.

Het omslagpunt waarbij ‘leiden’ echt ‘lijden’ gaat worden omdat je je vertwijfeld afvraagt waarom je niet aan goede medewerkers kunt komen dient zich sluipenderwijs aan.
De pijn is blijvend vrees ik.