Hoe leiderschap verdween uit Jorwerd

Hoe leiderschap verdween uit Jorwerd

Uitgerekend op het moment dat het kabinet bestaat uit een coalitie van PvdA en VVD, wordt de Nederlandse samenleving door de toenemende migrantenstromen uit Noord-Afrika en Oost-Europa gedwongen een keuze te maken vóór of tégen onvoorwaardelijke opvang van migranten. Het lijkt er namelijk op dat wie niet onvoorwaardelijk vóór is, per definitie tégen is.

Waren er al voor de kleur grijs 50 tinten, het migranten vraagtuk heeft duizenden nuances. Rutte had als primus inter pares leiderschap moeten tonen, maar de links/rechts-combinatie van “zijn” kabinet maakt hem vleugellam. Elke handeling, elke uitspraak is een leeg, krachteloos compromis van tegengestelde meningen, waarin die van D66, ChristenUnie en SGP de spoeling nóg dunner maken.

Zie hier het failliet van het poldermodel en de compromissenpolitiek. In wezen het failliet van de EU, dat zich profileert als de Verenigde Staten van Europa, maar de belangen en meningen van 28 onafhankelijke lidstaten en een veelvoud aan culturen daarbinnen probeert te verenigen in standpunten en besluiten. Niet voor niets probeert de EU op het moment dat ik dit schrijf Turkije de EU in te rommelen, in de hoop daarmee de migrantenstroom enigszins te beperken. Dat hiermee een doos van Pandora geopend kan worden weet iedereen; politici zijn echter te vergelijken met aandeelhouders: liever korte-termijnresultaat (een verdrag!) dan langetermijnbeleid: “Na ons de zondvloed”.

The ‘morality of compromise’ sounds contradictory. Compromise is usually a sign of weakness, or an admission of defeat. Strong men don’t compromise, it is said, and principles should never be compromised. – Andrew Carnegie

Toegegeven, elk concreet besluit van de minister-president heeft –zeker in dit tijdsgewricht– (verregaande) consequenties. Angela Merkel toonde leiderschap door eind augustus/begin september de grenzen van Duitsland wagenwijd open te zetten voor migranten. Achteraf bezien een fout –haar eerste fout– maar wel een keuze. Nederland wacht af en kijkt hals reikend uit naar keuzes die de EU maakt, zodat Nederland de Zwarte Piet of lauwerenkrans daar kan neerleggen.

Hoe kan Rutte dan (alsnog) leiderschap tonen?

Door keuzes te maken.
Zowel het kamp vóór onvoorwaardelijke toelating van migranten als tégen elke vorm van toelating van migranten (de zwart/wit denkers) laten zich volledig leiden door emoties.
Goed, ze krijgen veel aandacht, maar vertegenwoordigen niet “de Nederlander” of een algemene consensus.
– Nee, we laten niet alle migranten toe.
– Ja, alle migranten die oorlogsgebieden ontvlucht zijn, worden nu opgevangen.
Voor alle andere migranten geldt allang wet- en regelgeving voor het verkrijgen van werkvisa en/of een verblijfsstatus. Daar houden we ons aan.

De omvang van de migrantenstroom is echter zo groot, dat de door de overheid gestelde “redelijke” termijnen waarschijnlijk niet gehaald gaan worden om elke aanvraag zorgvuldig te toetsen. Een noodwet of “Algemene Maatregel van Bestuur” moet dan de ruimte scheppen om elke aanvraag (dit jaar gemiddeld 1.154 per week) zorgvuldig te kunnen toetsen.

Tegen elke vorm van geweld gerelateerd aan deze humanitaire ramp in wording –geweld door en tegen migranten, gewelddadige protesten, bedreiging van en geweld tegen voor- en tegenstanders, bekladding en vernieling van asielzoekerscentra en dergelijke– dient ongehoord hard te worden opgetreden: maximale pakkans, maximale straffen.

Dat is keuzes maken.
Dat is leiderschap.
Dat is minister president-waardig.

Ook tolerantie kent grenzen.

De ziel van leiderschap

De ziel van leiderschap

Met name de financiële crisis heeft de beeldvorming bepaald van de graaiende bestuurder.
Amorele bestuurders van onder andere woningcorporaties leken alleen maar te bevestigen dat de top het “morele anker” volledig verloren heeft.
Het beeld van de bestuurder van een sociale-woningbouwcorporatie die zich in een Maserati liet rondrijden leek maatgevend voor bestuurders, of het nu gaat om bestuurders in de profit, non profit of publieke sector.
Een economie gedreven door eigenbelang, dat kón toch niet goed gaan?
Gelukkig kwamen er “codes of conduct” en was er “corporate governance” om het vertrouwen van het publiek weer te winnen.
Toch?

Het probleem van dergelijke codes is dat de daarin vastgelegde set van (gedrags)regels nooit volledig kán zijn; zo zijn er altijd verschillen tussen de letterlijke tekst (juridische context) en de bedoeling achter de tekst (wat de opstellers ermee voor ogen hadden) en is het zo goed als onmogelijk om met alle scenario’s rekening te houden.
Dat legitimeert bepaald gedrag weer: “Wat ik deed was niet verboden, dús kan mij niets verweten worden.” Amoreel (immoreel is het wanneer bewust morele grenzen worden overschreden in de overtuiging ermee weg te komen).

Onderzoek wijst uit dat  CEO’s die beslissingen in zuiver economische termen kaderen, eerder worden gepercipieerd als méér autocratisch en mínder visionair dan CEO’s die ook de stakeholder’s value mee(lijken te)wegen, betrokken lijken bij de publieke zaak.
“Zachte heelmeesters maken stinkende wonden”, hoor ik u denken.
Maar pas op: hetzelfde onderzoek toont aan dat hoe meer een CEO als visionair leider wordt gezien, des te meer bereidheid er onder medewerkers is om diens strategie te omarmen en dus betere  prestaties te leveren!

En dat is nu precies waar leiderschap om draait:  beïnvloeden zonder dwang.
De meeste mensen omarmen verandering zolang het een “eigen keus” is (we weten inmiddels al dat 98% van “onze” keuzes door het onderbewustzijn worden genomen, hoezeer we ook willen geloven dat we rationale wezens zijn).
Niemand wil veranderd worden.

 

Marco september grafiek
Wanneer we kijken naar bovenstaande tabel, zien we dat 68% van de medewerkers (ook managers!) tot de “early majority” en “late majority” behoren.

De “kat-uit-de-boom-kijkers” die waarschijnlijk al heel wat veranderingsprocessen de revue hebben zien passeren.
Voordat deze groep medewerkers de keuze maakt óf en wanneer zij op de trein van de innovators en volgers te stappen, willen zij ervan overtuigd zijn dat het topmanagement  niet (uitsluitend) handelt uit eigenbelang en luistert naar en betrokken is bij deze groep (die elk veranderingsproces kan maken of breken).
Randvoorwaarde is wél dat deze aandacht en interesse oprecht en intrinsiek gedreven is.
“FAKE = FAIL”

Wat dit proces bemoeilijkt is dat voor elke stap die iemand klimt op de hiërarchieladder, diens  motieven aan steeds grotere twijfel van ondergeschikten onderhevig zullen zijn: de groei van macht, status en inkomen worden tegenover die van leiderschap, integriteit en moraliteit gesteld.
Omdat een organisatie zelf nauwelijks te raken is met kritiek, roddel of achterklap van binnenuit, biedt het management een prima alternatief.
Daarom is de allergrootste uitdaging van elke leider om overtuigend te blijven uitdragen dat zowel het organisatiebelang, medewerkersbelang en algemeen belang nooit geschaad zullen worden uit eigenbelang.
Dat is wat leiderschap vraagt: oprechtheid, betrokkenheid en vertrouwen.

Het ondertekenen van een gedragscode zal daar niets aan bijdragen.

Vroeger was alles beter

Vroeger was alles beter

Waarom de angst regeert.

Wie naar onze politici luistert en het nieuws offline en online volgt, vraagt zich af in welke van de 9 cirkels van Dante’s hel we zijn beland.
De alomtegenwoordige terreurdreiging, Ebola, de dreigende Derde Wereldoorlog, de schrijnende armoede in Nederland, Zwarte Piet, et cetera.

In de loop der eeuwen hebben overheden – ook de Nederlandse – hun methoden verfijnd om sluimerende angsten aan te wakkeren om de kwetsbaarheid van ‘de burger’ te benadrukken. Zo kunnen politici zich opwerpen als de beschermheiligen van het volk.
Een van de kerntaken van de overheid is immers om de bevolking te beschermen tegen externe gevaren en interne wanorde. Het is dus ook een taak van de overheid om aan te tonen dat die dreiging er te allen tijde is.
Wanneer de overheid er niet in slaagt om de mensen te beschermen, heeft het altijd een goed excuus; meestal is het gebrek aan middelen (geld) de bron van al het kwaad. Meer geld (als in; meer overheid) is dan altijd de voorgestelde oplossing. Zo is sinds 2003 het budget van de inlichtingendienst AIVD verviervoudigd (een angstboodschapper!) en gaat bij politieke discussies over bezuinigingen bij de AIVD automatisch het dreigingsniveau omhoog.

Laten we eens een twee recente angsten onder de loep nemen:

Ebola
Veel westerse landen zijn in opperste paraatheid gebracht door de ebola-uitbraak in West-Afrika. Op 1 november meldt www.nu.nl dat het aantal ebola-doden is opgelopen tot 337 in Guinee, Sierrra Leone en Liberia sinds februari 2014.
Ter vergelijking: jaarlijks overlijden er in Nederland 250 tot 2.000 (niemand die het echt weet) aan de (gevolgen) van griep.

Terrorisme
De kans dat een willekeurige Nederlander in Nederland bij een terroristische aanslag om het leven komt, is 0,0000732%.
Van de circa 140.000 overlijdens per jaar in ons land is het voor 43.400 gevallen te wijten aan kanker en 39.000 (28%) gevallen aan hart- en vaatziekten. In een rapport van KWF staat dat de kans op overlijden aan kanker bij elk nieuwgeboren meisje 22 procent is en bij elke nieuwgeboren jongen 29 procent.
De kans om aan kanker te overlijden is dus bij vrouwen pakweg 300.000 keer en bij mannen 400.000 keer groter dan te overlijden als gevolg van een terreuraanslag.

Desalniettemin worden er wereldwijd miljarden “geïnvesteerd” in de bestrijding van beide ‘gevaren’ en miljoenen mensen angst ingeboezemd.
Boodschap: “Gaat u rustig slapen, de regering waakt over u.”

Veruit de meeste journalisten hebben geen kaas gegeten van statistiek en al helemaal geen tijd voor onderzoeksjournalistiek.
En onder het motto “Goed nieuws is geen nieuws en slecht nieuws is goed nieuws” pent het journaille naar hartenlust de verhalen van woordvoerders en elkaar over.

Nederland behoort tot de top 10 van:
-de rijkste landen ter wereld;
-de meest gelukkige landen ter wereld;
-de meest innovatieve landen ter wereld;
-de landen met de meest internationale handel
en ga zo maar door.

En natuurlijk weet de overheid dat ook wel.
Angst is echter één van de weinige mogelijkheden om mensen hun vrijheid te laten inleveren.
En minder vrijheid van het individu is meer macht voor de overheid.
De regering waakt over haar macht.
En angst is een fantastisch instrument om het te behouden en vergroten.
Zo simpel is het.

Kan het dan anders?
Het moet anders.

“Fear is the path to the dark side. Fears leads to anger.”
-Yoda
De voor- en tegenstanders in de Zwarte Piet-discussie worden steeds fanatieker.
Terreurdaden gepleegd door al Qaida en IS/ISIL/ISIS leiden tot angst voor de Islam.
De trainer van FC Rostov wil geen donkere spelers meer vanwege de angst voor ebola.

Laten we onze zegeningen tellen, benadrukken en uitvergroten.
En de overheid zal de eerste stappen moeten zetten.
Voor de meute uit.
Dat is leiderschap.

Ik wil NIETS verkopen

Ik wil NIETS verkopen

En waarom dàt de reden is om een Telemarketingafdeling te gaan leiden

ik wil NIETS verkopen - blog Marco

Wie mij een beetje kent, weet dat ik niets moet hebben van “hard sales” (scaring the customer into buying) , hoe populair “The Wolf of Wallstreet” Jordan Belfort nu ook is.
Verkopers praten te veel, luisteren te weinig en worden gedreven door persoonlijke targets en bonussen. Niet de klant, maar de verkoper staat centraal.
Dat moet anders. Maar op korte termijn zullen organisaties niet veranderen.
Omdat ze het niet kunnen.

“I refuse to join any club that would have me as a member.
-Groucho Marx

Eén van de beruchtste vormen van hard sales is telemarketing.
Telemarketing (T.M.) of telefonische verkoop is het verkopen of aanprijzen van goederen, diensten of denkbeelden door direct contact te maken via een telefonisch gesprek.” (bron: WikiPedia)
Nou, dat gaan we dus níet doen.

Mij is de kans geboden om voor de Europese markt van het bedrijf Implant Direct een afdeling op te bouwen en te laten zien dat telemarketing waarbij de klant centraal staat in plaats van de verkoper, (veel) effectiever  is als het gaat om leadgeneratie (de belangstelling wekken bij een potentiele klant of ‘prospect’), het plannen van afspraken en/of het uitnodigen van belangstellenden voor events en –last but not least- brand awareness.
De één noemt het “soft sales”, de ander “customer centricity”. Ik noem het intrinsieke mensgerichtheid.

“Hire character, train skill”
De uitdaging om het juiste team te kunnen samenstellen, loog er niet om. Het moesten native speakers Duits, Engels, Frans en/of Italiaans zijn;
– oprechte dienstverleners;
– met innovatiekracht om een nieuwe afdeling mede vorm te geven en continu verder te ontwikkelen;
– complementair aan elkaar;
– bij voorkeur zonder telemarketing-ervaring;
– zo mogelijk branchevreemd (innovatie komt zo goed als altijd van buiten); én
– een team.

Na 2 dagen gesprekken te hebben gevoerd met potentiële kandidaten, maakten we een selectie. De eerste dag van de trainingsweek vormde de lakmoesproef: hadden wij een  team samengesteld?
Er was geen betere chemie mogelijk geweest.
Leeftijds- en cultuurverschillen (leeftijden van 24 tot 48 en afkomstig uit Duitsland, Hongarije, Italië, Nederland, Spanje en Zwitserland) verbleekten als sneeuw voor de zon.
Human capital” in haar zuiverste vorm.

The aim of marketing is to know and understand the customer so well the product or service fits him and sells itself.
-Peter Drucker

De productkennis die de medewerkers hebben, is bewust beperkt gehouden.
Hoe meer specifieke kennis men heeft , hoe lastiger de dienstverlening zal worden.
Daarnaast is het doel van de gesprekken om te luisteren, de juiste vragen te stellen en een b(r)and op te bouwen.

Luisteren
In elk gesprek vindt er informatieoverdracht plaats.
Een groot deel van die informatie gaat verloren omdat we gewend zijn om te luisteren om te reageren in plaats van om te begrijpen. Zeker wanneer “sales” het primaire doel is.

Vragen
De eerste vraag die we stellen, “(…), hoe gaat met u?” verrast elke klant (of het nu een receptioniste, assistente of de arts zelf is) op een positieve manier.
Daarnaast stellen we verduidelijkingsvragen; over de praktijk zelf, over de toekomstplannen en over de toeleveranciers. We zijn oprecht geïnteresseerd in de antwoorden, participeren erop en vragen door.

B(r)and
Juist de oprechte belangstelling, juist de intrinsieke mensgerichtheid en juist het meedenken  met de klant maakt het verschil.
Dàt is onze merkbeleving.
Die start bij de medewerkers zelf. Omdat wij de merkbeleving zijn:
“You never get a second chance to make a first impression”.

We verkopen dus niets.
We bieden kansen om productspecialisten te ontmoeten, om te netwerken met collega’s en om vernieuwende producten uit te proberen.

Vanuit het belang van de eindgebruiker (de patiënt), die van de arts en daardoor voor ons als aanbieder. Al deze belangen vullen elkaar aan.

We verkopen niets.
We bieden meerwaarde.

Innerlijk Leiderschap

Innerlijk Leiderschap

Bij het Change in Business evenement in december 2013 werd de catering verzorgd door de mensen van Trust. Hierdoor bracht ik een bezoek aan hun restaurant aan de Albert Cuypstraat in Amsterdam. In een gesprek met Hugo en Joyce, de twee intiatiefnemers van Trust, kwamen de thema’s van Change in Business – vertrouwen en aandacht – mooi bij elkaar.

De mensen bij Trust werken met de principes van ‘Een Cursus in Wonderen’.Het motto daarvan is:

Peace of mind, extending love and joy all the time.

Doelstelling bij Trust is om aan jezelf werken, winst in jezelf maken. Geld is het gevolg daarvan. ‘Follow your heart and the money will find you‘.

Trust is een gemeenschap. De basis is gelijkwaardigheid. De organisatie is opgebouwd uit cirkels: keuken, hygiene, financiën, werkschema’s, eenheidsbewustzijn. De kunst is om in de cirkel van je vakgebied te blijven en overlap tussen de cirkels uit te werken. Wekelijks komen de grondleggers van Trust bij elkaar voor overleg.

Trust startte op 22 september 2013 met zeven personen. Vier maanden later zijn er acht vrijwilligers (inclusief professionele koks) bij gekomen. Het personeel wordt geleerd andere mensen alleen plezier te doen wanneer dat goed voelt. Op momenten dat het moeite hebt met je innerlijke proces, heeft dat voorrang. Het personeel leert ook uit het eigen gelijk stappen en weer te vertrouwen, ook op de capaciteiten van de ander.

De mensen bij Trust werken met Innerlijk Leiderschap: vanuit een open hart leven en werken in plaats van op zoek te zijn naar waardering en erkenning. Innerlijke behoeftes vervullen heelt de mens. Mind healing noemen ze dat. Bijzonder, want het gevoel van de medewerker gaat vóór de behoefte van de klant. Zo kan het zijn dat het restaurant vol zit met mensen maar dat het goede gevoel in de keuken ontbreekt. Dan wordt er een korte pauze ingelast waarin het personeel met elkaar in gesprek gaat en de klanten in restaurant even geduld mogen hebben.

Even een realiteitscheck: betekent deze aanpak automatisch dat er biologische producten worden gebruikt? Deels wel en deels niet, dit heeft te maken met het betaalbaar houden van de geboden producten. Bij Trust wordt het belangrijk gevonden dat mensen die het eten bereiden dat doen met ‘gezonde gedachten’. ‘We cook with healthy thoughts’. Op die manier kan je jezelf ook heel maken.

Opmerkelijk is dat Trust geen gebruik maakt van marketing, alhoewel het bedrijf wel te vinden is op Facebook. Beslissingen worden getest in een soort energetische familieopstelling. Weten-Voelen-Doen; dat is de manier waarop besluitvorming tot stand komt.

Voor mij was dit gesprek een prachtig voorbeeld hoe vanuit vertrouwen en aandacht een mooi bedrijf is ontstaan, waar klanten zelf mogen beslissen wat ze geven voor het geboden voedsel en de service. Een bedrijf waar mensen graag werken vanuit Innerlijk Leiderschap en gasten zich gekoesterd voelen. Daar word ik nou blij van.

Trust leads to joy’.