sep 1, 2013
Het is 12 augustus en Joop Donkervoort is op de radio en vertelt over de introductie van zijn nieuwe creatie de Donkervoort D8 GTO. Voor de niet-auto kenners: de D8 GTO is een in Lelystad geproduceerde, zeer snelle sportauto met een bijzonder uiterlijk. De prijs is er naar. Die begint voor het instapmodel bij zo’n anderhalve ton. Maar het ging mij meer om de opmerking van de ondernemer. Op de vraag hoe het tijdens de ontwikkeling van het nieuwe model was verlopen, antwoordde Donkervoort “dat er in Nederland niks gemakkelijk gaat”. Zijn opmerking treft mij wel. Je zou zeggen dat in Nederland alles goed is geregeld, en alle voorwaarden aanwezig zijn om een bijzondere onderneming te kunnen runnen, zodat het “ wel gemakkelijk gaat”. De huidige manier van zaken organiseren in Nederland heeft echter zo zijn prijs. Dat maakt die Donkervoort onder andere zo duur!
Enkele macro-cijfers geven aan waarom. De Nederlandse Bank rapporteert in DNBulletin van 23 juli jl. dat de koopkracht van de Nederlandse consument in de afgelopen 15 jaar nagenoeg niet is toegenomen. Het deel van het bbp, dat aan de burgers kan worden toegerekend, is over de periode vanaf 1992 fors afgenomen. Onder meer de overheid legt een groter beslag op dit bbp met een bedrag in de orde van 40 miljard euro. Vennootschappen hebben volgens de DNB ook een groter aandeel gekregen.
Onderzoeksbureau Panteia/EIM heeft gekeken naar het inkomen van zelfstandige ondernemers. Dat inkomen is de afgelopen 20 jaar met 29% afgenomen. Daarbij valt nog op, dat de laatste crisisjaren nog niet zijn meegenomen in de cijfers. Die zullen er dus niet beter op worden.
Nu een micro-voorbeeld. Ik weet niet of u wel eens goed naar uw energienota kijkt. Bij de prijs per kilowattuur van circa 20 cent, is meer dan 75% gereguleerd in de vorm van energiebelasting, duurzaamheidsheffing en BTW. De resterende 25% gaat over het commerciële tarief van de producent en verkoper van stroom. Daar komt het (gereguleerde) tarief van de lokale netbeheerder nog bovenop. Zo kan ik legio voorbeelden geven (auto’s!), waarbij we met Nederland bovenaan staan in de lijstjes qua kostenniveau.
Zaken doen in en met Nederland heeft zo zijn prijs, schreef ik hierboven. Dat is de prijs van een hoog niveau aan collectieve lasten. De stijging daarvan is al meer dan 10 jaar gaande, en er is meer dan 10 jaar niets wezenlijks aan gedaan. Dat maakt de Nederlandse concurrentiepositie er niet beter op. En kunnen we verwachten, dat “Den Haag” er iets gaat doen en banen gaat scheppen, zodat de burger meer te besteden krijgt? Dat maakt ChangeInBusiness en hoe anders zaken te doen interessant.
aug 16, 2013
Stel, je bent de grootste keten van offline boekwinkels in Nederland en voor slechts € 200.000 mag je je de nieuwe eigenaar van een online boekenwinkel noemen.
Het overkwam Selexyz (nu: Polare) toen het in 2002 Bol.com kon kopen.
Selexyz zag echter niets in deze webshop.
10 jaar later werd Bol.com door Ahold gekocht voor € 350.000.000
Natuurlijk, achteraf is alles te voorspellen en is het de vraag of Bol.com hetzelfde succesverhaal was geworden onder de vlag van Selexyz.
Toch wordt met dit voorbeeld schrijnend duidelijk dat mensen (in dit voorbeeld
Matthijs van der Lely, oud-directeur van Selexyz) kapitale fouten maken als het gaat om het inspelen op marktontwikkelingen.
“Change is hard because people overestimate the value of what they have
and underestimate the value of what they may gain by giving that up”.
– James Belasco
Ondernemen is niets anders dan (gecalculeerde) risico’s nemen.
Met een groep bergbeklimmers de top van Mount Everest bedwingen is met recht een onderneming.
Veruit de meeste bedrijven zijn allang geen onderneming meer: elk denkbaar risico wordt gemeden door de hiervoor aangestelde accountants, controllers en CFO’s (“Doe maar gewoon, dan doe je al gek genoeg.”).
Zolang we in onze comfortzone zitten, is het nemen van beslissingen geen enkel probleem en zo nemen we duizenden beslissingen per dag.
Grote beslissingen echter activeren direct ons emotionele centrum (het limbisch systeem). En dat kent maar 3 reacties: vechten, vluchten of niets doen (status quo).
Deze reacties zijn instinctief. We zijn er echter meester in geworden om achteraf de rationele gronden voor onze reactie te formuleren: natuurlijk was een Bol.com kansloos, moeten ze bij Selexyz bedacht hebben: mensen willen natuurlijk naar de winkel komen, een boek vasthouden, ruiken, voelen, beleven.
Die kopen ze natuurlijk nooit online.
Hoe graag we ook willen veranderen, of hoe evident dat ook mag blijken, we onderschatten de kracht van onze emoties en overschatten de ratio.
Zo blijkt ook dat het vaak het management zelf is dat de daadwerkelijke veranderingen blokkeert.
Ter voorbereiding op veranderingen graaft het management zich al in door medewerkers met een arsenaal aan rationele(!) argumenten te overreden (afgeleid van “overrijden”) en –nog erger– een strategie te hebben om “weerstand” te breken.
Die “weerstand” ontstaat nu juist doordat de communicatie tekortschiet (“Veranderen vanwege blabla crisis blabla schaalgrootte blabla efficiency blabla) en medewerkers niet of nauwelijks betrokken zijn bij de plannen (draagvlak!), aandacht voor emotie ontbreekt én omdat het management zelf niet al te veranderingsbereid is (ooit meegemaakt dat bij een reorganisatie eerst de directie op de schop ging om ontslagen in de operatie te beperken?).
Weerstand wordt dus gecreëerd (iedereen uit de comfortzone), gecultiveerd (dwarsliggers worden aangepakt) en de onzekerheid van de managers zelf draagt ook bij.
Tijdens een “hei-sessie” van directie en operationeel management wierp één van de directieleden de knuppel in het hoenderhok: “Ik zie eigenlijk geen toegevoegde waarde van de heren en dames operationeel managers.”
Ik stelde de vraag: “Welk onheil zou de organisatie harder treffen: als de directie gezamenlijk 3 maanden afwezig is of de managers?”
Besmuikt gelach. *Point taken*
En we gingen weer over tot de orde van de dag.
Vaak is “veranderen” het eufemisme voor “bezuinigen”: met minder mensen veel harder gaan roeien (kostenbesparing als doel, niet als gevolg).
If you always DO what you always DID, you always GET what you always GOT
Hele sectoren wankelen: de kinderopvang, de detailhandel, de horeca: “We waren decennia succesvol, het zijn die kloteklanten en de overheid die het verpestten.”
Als je wijst naar een ander, wijzen er altijd 3 vingers terug.
Alleen Ahold mag wijzen. Naar Selexyz. En besmuikt lachen.
http://www.bol.com/nl/p/onze-ijsberg-smelt/1001004002906401/
okt 9, 2012
Je hoeft niet Groot te zijn om Groots te zijn. Grote bedrijven trekken de aandacht, maar voor Grootse ontwikkelingen kun je maar beter bij de kleinere bedrijven zijn die gewoon DOEN.
Meer voor minder
CHANGE komt tot stand door Aanpakken en niet door stil te blijven staan. Daar zijn we het snel over eens.
Nu bedoel ik niet ‘voortuitgang’ in stijgende winstcijfers, maar in ‘anders’ en ‘beter’.
Dat kan ook ‘minder’ zijn, maar dan ‘beter’. Met elkaar gelukkiger zijn meer dan rijker in geld. Dat a la Bhutan, het kleine staatje ingeklemd tussen India en China, waar de nationale geluksindex belangrijker is dan het BNP.
Verlamming
Iedereen wil ‘vooruit’, zeker als het aandeelhouders betreft die meer winst willen zien. De Dow Jones en de AEX draaien daarom. Hogere noteringen, hogere winstuitkeringen.
En tegelijkertijd alle risico’s uitsluiten, uiteraard.
Zoveel uitsluiten dat dat verlammend werkt. De focus op risicomanagement in plaats van kansenmanagement zorgt ervoor dat alle vorm van lef wordt uitgesloten. Of we moeten van te voren al een slachtoffer hebben benoemd, die er bij mislukken uitvliegt.
Vernieuwen voor meer winst staat dan ook op de tocht. Toezichthouders/commissarissen dragen daar nog eens extra aan bij, bang als ze zijn voor aansprakelijkheid. Ondernemen zonder bewegingsruimte leidt tot laf afwachten.
Ondernemers gezocht
Ondernemerslef vind je dan ook niet bij de grotere, beursgenoteerde bedrijven. Integendeel. Daar is de communicatieafdeling de bron van schijnbare vernieuwing. Met veel verve gebracht.
Echt ondernemerschap zit niet in het zoveelste slimmere proces om het nog goedkoper te doen of nog kleiner. Echt ondernemerschap zit in het nemen van risico’s die je eigenlijk niet zou moeten willen nemen, maar toch doet. Simpelweg de ruimte nemen om te ondernemen.
Ondernemerschap als missie of pure eigenwijzigheid.
Het zijn de kleinere bedrijven die, bewust of onbewust, het voortouw hebben bij echte vernieuwing. Zich dat vaak niet eens bewust zijn. Ze DOEN ‘het’ gewoon.
En vlak ook de familiebedrijven niet uit, die niet zelden een ‘missie’ hebben te vervullen en bereid zijn buiten de betreden paden te lopen.
Klein bedrijf? Neem een voorbeeld aan Klein Duimpje, Tom Poes of, als je wilt, Daniel in de Leeuwenkuil.
Doe er je voordeel mee, wees je bewust van je grootse mogelijkheden!
