Co-creatie bij de politie

Co-creatie bij de politie

Vandaag geen themablog in de vorm die je gewend bent van ons, maar een kijkje achter de schermen van een unieke reorganisatie binnen de Nederlandse overheid. Gastblogger Mirjam Bijnsdorp deelt haar ervaringen.

De reorganisatie van de politie is regelmatig in het nieuws. Hij duurt te lang en te veel medewerkers  zijn het niet eens met hun huidige of toekomstige positie. Dat is waar en tegelijkertijd wordt achter de schermen het bijna onmogelijke, mogelijk gemaakt. Namelijk 26 organisaties en ruim 63.000 mensen laten overgaan naar één nieuwe organisatie. Van januari 2014 tot april 2015 was ik verantwoordelijk voor de personele reorganisatie. Met als belangrijkste opdracht de reorganisatie vlot trekken en zorgen voor een akkoord van de centrale ondernemingsraad  zodat de reorganisatie formeel van start kon.

Moedig

Een van de kernwaarden van de politie is moedig. “Ik heb de moed te handelen in complexe en soms gevaarlijke situaties. Ik ga moeilijkheden niet uit de weg. Ik durf dilemma’s onder ogen te zien….” Dus wat doe je, als blijkt dat een ‘te doen gebruikelijke aanpak van een reorganisatie’ niet werkt voor een unieke reorganisatie met een omvang als die van de nationale politie, de grootste werkgever van Nederland? Dan heb je het lef om dat te delen met je belangrijkste stakeholders – het ministerie van Veiligheid & Justitie, de Centrale Ondernemingsraad en de vier vakorganisaties.  En je komt tot een nieuw akkoord. Een akkoord waarin afgesproken wordt de medewerkers zoveel mogelijk hun werk te laten volgen naar het team in de nieuwe organisatie waar dat werk bedacht is. En dat de teams die dan ontstaan een periode van ontwikkeling mogen doormaken om te zorgen dat de juiste man/vrouw op de juiste plaats komt.

Samen optrekken

Heel mooi bedacht maar hoe operationaliseer je dat? Niet door nog meer papier te produceren en daar vaak over te vergaderen. In het overleg met de zogenaamde vier-partijen (Ministerie van V&J, de politie, de COR en de bonden) heb ik voorgesteld om samen een werkwijze te ontwikkelen en direct toe te passen. We organiseerden diverse werksessies waar de teams uit het hele land bij aanwezig waren evenals vertegenwoordiging van de 4 partijen. Dilemma’s en oplossingen werden direct gedeeld en een speciaal beslis-team hakte knopen door. Online, real-time om het zo maar te zeggen. We documenteerden direct wat er bedacht en besloten was. De teams namen dat mee terug, gingen aan de slag en deelden de resultaten, en nieuwe dilemma’s en oplossingen in de volgende sessie.  Op deze manier zijn we er in geslaagd om binnen 2 maanden van alle medewerkers vast te stellen wat hun oude functie/werk was en waar in de nieuwe organisatie dit werk gedaan moest worden.

Samen bouwen aan een advies

De volgende stap was het opstellen van een reorganisatieplan met daarin de consequenties voor het personeel en de voorgestelde maatregelen. Normaal gesproken is dit iets wat de werkgever voor zijn rekening neemt en vervolgens aanbiedt aan de medezeggenschap. Ook dit hebben wij volledig middels co-creatie gedaan. Wederom een aantal sessies waar deze keer de medezeggenschap aan het roer stond en wij, als programmaorganisatie, faciliteerden. “Ik dacht dat jullie alles al bedacht hadden en dat wij moesten komen om ja te zeggen, maar dat was helemaal niet zo. Wij moesten zelf aangeven wat we als consequenties zagen en welke dilemma’s dit met zich meebracht. “ zei een van de OR leden. En zo ging het precies. Samen werkten we de hoofdstukken van het plan uit en de COR kon direct werken aan haar advies. Wederom een unieke samenwerking.

En wat betekent dit voor een programmadirecteur?

Spannende tijden, ik kan niet anders zeggen. Mensen meenemen in een nieuwe samenwerkingsvorm. Een vorm waar je in gelooft maar die op deze schaal nog nooit vertoont was. En dat vraagt kwetsbaar opstellen, open en eerlijk zijn over wat je wel en niet kan waarmaken. Hulpvragen en samen de resultaten vieren. Ziel en zakelijkheid dus.

Hallo topmanager, heb jij de onderstroom  wel gezien?

Hallo topmanager, heb jij de onderstroom wel gezien?

We zitten midden in een succesvolle organisatieontwikkeling. Althans dat vindt de top van de organisatie: de directie, het directieteam en iedereen die in de nabijheid daarvan werkt. De organisatieontwikkeling ging in 2011 van start met een flinke reorganisatie en bezuinigingsoperatie. De keuzes die werden gemaakt waren gebaseerd op rapportages en adviezen van twee gerenommeerde bureaus. Uit benchmarks van die bureaus was namelijk gebleken dat onze organisatie best met minder fte’s kon, met name in de laagste managementlaag en op het gebied van ondersteuning.

Dat betekende efficiënter werken en inkopen en systemen en processen op elkaar afstemmen. Dat moest een groot aantal medewerkers overbodig maken en de gewenste bezuiniging opleveren. Zelf behoorde ik tot de managementlaag die volgens de rapporten en de benchmarks moest verdwijnen. Dit was de ‘hands-on’ managerslaag, deels belast met projecten en deels met het leiden van een team. Deze laag werd tevens ondersteund door een secretariaat, een financieel medewerker en een communicatiemedewerker. Er was daardoor tijd voor zowel inhoudelijk sparren op het vakgebied als coachend leiding geven op het persoonlijke ontwikkelvlak. Talent op de goede plek zetten en mensen en mogelijkheden verbinden met elkaar.

Maar dat is niet meer.

Hallo topmanager, heb jij de onderstroom wel gezien?Want we hebben een reorganisatie gehad. Nagenoeg alle ondersteuning is wegbezuinigd. Professionals moeten zelf hun vergaderzalen reserveren, catering regelen, formuliertjes invullen, standaardbriefjes schrijven, lijstjes invullen en zich bezig houden met administratieve rompslomp. De wegbezuinigde ondersteuning deed dit niet alleen effectiever en efficiënter, want het was hun dagelijks werk, zij hadden er ook meer plezier in, want het was het vak waar ze voor gekozen hadden.

De professional koos voor een ander vak, maar wordt nu verplicht werkzaamheden te doen die niet leuk zijn en geen dagelijkse routine worden door hun ad hoc karakter. Werk dus, waar de professional zijn energie aan verliest. Gevolg is onvrede en frustratie. Je gaat slechter functioneren in datgene waar je goed in was omdat je ook nog eens hetzelfde in minder tijd moet doen.

Tegelijkertijd wordt in de top van de organisatie gejubeld. De bezuinigingstaakstelling is al voor 70% gehaald, er zijn minder fte’s, de systemen en processen zijn verbeterd en ook de strategie is aangepast aan de modernere tijd. De waarden zijn benoemd en nu moet alleen nog even ‘het gedrag van de mensen veranderen’. Dat kun je in de woorden van Rob van Es, schrijver van ‘Veranderdiagnose’, een ‘bovenstroom-uitspraak’ noemen. Mensen veranderen niet omdat dat van boven wordt opgelegd.

Boven water, bij de bovenstroom, lijkt alles goed te gaan. Maar onder water, in ‘de onderstroom’, is de situatie minder florissant. Volgens Van Es is de onderstroom – overtuigingen, meningen, emoties, opvattingen – essentieel voor het succes van veranderingen. In onze organisatie voelen mensen zich niet gehoord of begrepen. Er is een angstcultuur ontstaan omdat men bang is geworden bij een volgende bezuinigingsronde de klos te zijn.

De waarden die van boven naar beneden zijn ‘gedropt’, worden niet ‘geleefd’ en hebben nog geen ‘toegevoegde waarde’. De bovenstroom lijkt in deze reorganisatie het belangrijkste en voert de boventoon met alles wat tastbaar en te managen is. Maar de onderstroom bepaalt uiteindelijk hoe de organisatie er werkelijk voor staat en of de doelen worden bereikt.

In deze tijd, waarin er al problemen en uitdagingen genoeg zijn, moet je optimaal op het talent en de creativiteit van je medewerkers kunnen rekenen. Juist het talent dreigt bedolven te raken onder de bovenstroom. Dus Manager in de top, als je echt de beste prestaties wilt leveren met je organisatie, kijk dan ook naar de onderstroom! Anders blijft het dweilen met de kraan open.