Mag het een onsje ‘paradigmashifts’ meer zijn?

Mag het een onsje ‘paradigmashifts’ meer zijn?

Kuiken van het blog 'Mag het een onsje 'paradigmashifts' meer zijn?'Het valt niet mee om retailer te zijn in deze tijd. De analyses over hoe slecht het gaat, vliegen om je oren. De rapporten over de toekomst van het winkelen volgen elkaar in rap tempo op. De ene analyse is nog niet gepubliceerd of de volgende komt er al aan. De scenario’s ‘krimpen’ en ‘failliet gaan’ hangen als een donkere wolk boven de winkelgebieden.

Er is een revolutie gaande in de retail: de digitalisering rukt op. Het lijkt wel of de hele wereld zich er op stort. Iedereen die maar iets met winkels van doen heeft, is in opperste staat van paraatheid. Meningen, adviezen, strategieën en  aanpakken worden bij voorkeur in workshops, seminars en andere bijeenkomsten uiteengezet. Het gekke is dat hier dan in de meeste gevallen de retailers zelf erbij ontbreken.

Het zijn ook niet de retailers die de rapporten bestuderen, plotseling een ‘paradigmashift’ krijgen en zien hoe het allemaal anders moet.  Zij hebben namelijk amper tijd om zich te verdiepen in alle lectuur en adviezen. Zij moeten alle zeilen bijzetten om hun hoofd boven water te houden. Overuren maken. Meer doen met minder mensen. Vanuit het paradigma van ‘overleven’.

De rapporten staan vol met adviezen hoe je het als retailer ‘anders zou moeten doen’. Ze zijn geschreven vanuit de luxe en tijd om er over te praten, na te denken en over te schrijven. Dan is het net of de hoogste baas even komt vertellen hoe jij je werk moet gaan doen. Maar daarvoor is de ondernemer geen ondernemer geworden. En het paradigma ‘hoe overleef ik dit’ is dermate stressgevend dat openstaan voor innovaties en creativiteit minder makkelijk is.

Met adviseren dat het tijd wordt dat de retailer verandert, bereik je de retailer niet. Hebben dergelijke adviseurs niets mee gekregen van ’verandermanagement’? Mensen willen en kunnen wel veranderen, maar ze kunnen niet veranderd worden. Om te kunnen veranderen is een goede ‘paradigmashift’ nodig. Je moet in staat zijn de werkelijkheid op een geheel andere wijze te zien. Want verteld krijgen dat het anders moet, is nog geen garantie dat je het hebt gehoord, begrepen of geaccepteerd en zeker niet dat je het al hebt gedaan.

In het adviseren worden nu een paar stappen overgeslagen. Het is niet de retailer die van paradigma moet veranderen maar de adviseur.  Dus mag het een onsje ‘paradigmashifts’ meer zijn voor de adviseurs? Dan komt het misschien toch nog goed met die verandering.

Elke verandering begint bij jezelf

Elke verandering begint bij jezelf

Trein op spoorDrie keer per week reis ik met de trein naar Utrecht en terug. Dat doe ik nu sinds februari vorig jaar. Aanvankelijk was ik nooit zo’n voorstandster van de trein en vond het gedoe en onzeker qua reistijden. Mede omdat er maar twee rechtstreekse treinen per uur gaan van Almere naar Utrecht en terug. Bovendien hield en houd ik nog steeds van autorijden in mijn eigen C30 en kost de trein minimaal 5 kwartier als alles mee zit, terwijl het met de auto zonder files of ongelukken, maar 40 minuten is. De auto geeft mij ook een onafhankelijk vrijheidsgevoel en het idee van ‘snel thuis kunnen zijn’.

Ik ben niet mijn auto uitgegaan en de trein in, omdat iemand zei, dat dat beter was voor het milieu of dat het beter zou zijn voor mijzelf. Nee, mijn omschakeling gebeurde gewoon omdat het niet anders kon. Ik had met schaatsen mijn pols gebroken en mocht zes weken niet autorijden. De enige optie om naar mijn werk te komen, wat ik graag wilde, was dus de trein. Hierdoor heb ik ervaren hoe prettig het reizen per trein is. Wat de voordelen zijn ten opzichte van het autorijden. Dat hadden natuurlijk fervente treinreizigers al eens tegen mij gezegd, maar voor mij was dat toen geen reden om uit mijn auto de trein in te stappen. Nu weet ik beter. Dus reis ik sinds vorig jaar met plezier met de trein. Maar wat wil ik hier nu mee zeggen? En wat voor een relatie heeft dat met veranderen of verandermanagement?

De aspecten die hierboven gelden, gelden voor verandermanagement ook. Allereerst verandert een mens pas van gewoonte als het echt nodig is, bij pijn of plezier. De urgentie van de verandering moet duidelijk zijn. ‘Mensen willen en kunnen wel veranderen, maar willen niet veranderd worden’. En hierbij geldt dat mensen sterker reageren op vermijden van pijn, dan op verkrijgen van plezier. Het vermijden van pijn hebben we meegekregen van moeder natuur en zit in ons limbische systeem, het zoogdierenbrein ( van 200 miljoen jaar oud). Dat is gevoelig voor pijn en reageert in een ‘vecht-, vlucht- of vriesreactie’. Een reactie die bij een verandering niet helpend is omdat je constructieve medewerking en ‘commitment’ wilt. De manier waarop ‘het waarom’ van de veranderingen wordt gecommuniceerd is maatgevend voor de reacties en het draagvlak.

Ten tweede blijkt het hebben van negatieve vooroordelen niet te helpen en averechts te werken op je gemoed, energie en uitstraling. Het kunnen hanteren of voorkomen van negatieve gedachtestromen door de verandermanager is van belang om vooruitgang te boeken. In plaats van de stroom gedachten en aannames van mensen te onderdrukken of net te doen of ze er niet zijn, is het zaak er ruimte voor te geven, ze bespreekbaar te maken en mensen er op te coachen. In veel verandertrajecten wordt dit emotionele deel gebagatelliseerd, omdat het voor veel managers lastig is hier mee om te gaan. Maar niet besproken emotioneel geladen denkbeelden, worden een soort vulkaan of onderhuidse ziekte die uiteindelijk toch tot uitbarsting komt, net als je het niet meer verwacht. Tijd investeren aan de voorkant van het proces behoedt je voor uitbarstingen op termijn en draagt bij aan de successen.

Ten derde blijkt ook dat mensen wel willen veranderen als er een helder doel geschetst is. Een visie, missie of kernwaarden, waar men met passie voor wil gaan. Ook als dat betekent dat er nieuwe of ander paden bewandeld moeten worden. Als men zelf er maar over mee heeft mogen denken en bij het proces van creëren betrokken is. De trein gaat rijden met hopelijk de juiste mensen aan boord. Als verandermanager is het zaak een eindbeeld te schetsen waar mensen met passie aan kunnen werken en dat bijdraagt aan zingeving en benutten van talent. De verandermanager kan hierin het goede voorbeeld geven en anderen helpen zich bewust te worden dat hoe en of de verandering een succes wordt, aan elk individu afzonderlijk ligt. Want als mensen niet willen veranderen, verandert er niets en ontstaat er wellicht een hele grote pijn. Verandering begint bij jezelf. En ik ben nog steeds blij dat ik met de trein ga.

Waarom organisaties –zelfs die van jou– nooit zullen veranderen

Waarom organisaties –zelfs die van jou– nooit zullen veranderen

struisvogelStel, je bent de grootste keten van offline boekwinkels in Nederland en voor slechts € 200.000 mag je je de nieuwe eigenaar van een online boekenwinkel noemen.
Het overkwam Selexyz (nu: Polare)  toen het in 2002 Bol.com kon kopen.
Selexyz zag echter niets in deze webshop.
10 jaar later werd Bol.com door Ahold gekocht voor € 350.000.000

Natuurlijk, achteraf is alles te voorspellen en is het de vraag of Bol.com hetzelfde succesverhaal was geworden onder de vlag van Selexyz.
Toch wordt met dit voorbeeld schrijnend duidelijk dat mensen (in dit voorbeeld
Matthijs van der Lely, oud-directeur van Selexyz) kapitale fouten maken als het gaat om het inspelen op marktontwikkelingen.

“Change is hard because people overestimate the value of what they have
and underestimate the value of what they may gain by giving that up”.

– James Belasco

Ondernemen is niets anders dan (gecalculeerde) risico’s nemen.
Met een groep bergbeklimmers de top van Mount Everest bedwingen is met recht een onderneming.
Veruit de meeste bedrijven zijn allang geen onderneming meer: elk denkbaar risico wordt gemeden door de hiervoor aangestelde accountants, controllers en CFO’s (“Doe maar gewoon, dan doe je al gek genoeg.”).

Zolang we in onze comfortzone zitten, is het nemen van beslissingen geen enkel probleem en zo nemen we duizenden beslissingen per dag.
Grote beslissingen echter activeren direct ons emotionele centrum (het limbisch systeem). En dat kent maar 3 reacties: vechten, vluchten of niets doen (status quo).
Deze reacties zijn instinctief. We zijn er echter meester in geworden om achteraf de rationele gronden voor onze reactie te formuleren: natuurlijk was een Bol.com kansloos, moeten ze bij Selexyz bedacht hebben:  mensen willen natuurlijk naar de winkel komen, een boek vasthouden, ruiken, voelen, beleven.
Die kopen ze natuurlijk nooit online.

Hoe graag we ook willen veranderen, of hoe evident dat ook mag blijken, we onderschatten de kracht van onze emoties en overschatten de ratio.
Zo blijkt ook dat het vaak het management zelf is dat de daadwerkelijke veranderingen blokkeert.
Ter voorbereiding op veranderingen graaft het management zich al in door medewerkers met een arsenaal aan rationele(!) argumenten te overreden (afgeleid van “overrijden”) en –nog erger– een strategie te hebben om “weerstand” te breken.
Die “weerstand” ontstaat nu juist doordat de communicatie tekortschiet (“Veranderen vanwege blabla crisis blabla schaalgrootte blabla efficiency blabla) en medewerkers niet of nauwelijks betrokken zijn bij de plannen (draagvlak!), aandacht voor emotie ontbreekt én omdat het management zelf niet al te veranderingsbereid is (ooit meegemaakt dat bij een reorganisatie eerst de directie op de schop ging om ontslagen in de operatie te beperken?).
Weerstand wordt dus gecreëerd (iedereen uit de comfortzone), gecultiveerd (dwarsliggers worden aangepakt) en de onzekerheid van de managers zelf draagt ook bij.

Tijdens een “hei-sessie” van directie en operationeel management wierp één van de directieleden de knuppel in het hoenderhok: “Ik zie eigenlijk geen toegevoegde waarde van de heren en dames operationeel managers.”
Ik stelde de vraag: “Welk onheil zou de organisatie harder treffen: als de directie gezamenlijk 3 maanden afwezig is of de managers?”
Besmuikt gelach. *Point taken*
En we gingen weer over tot de orde van de dag.

Vaak is “veranderen” het eufemisme voor “bezuinigen”:   met minder mensen veel harder gaan roeien (kostenbesparing als doel, niet als gevolg).

If you always DO what you always DID, you always GET what you always GOT

Hele sectoren wankelen: de kinderopvang, de detailhandel, de horeca: “We waren decennia succesvol, het zijn die kloteklanten en de overheid die het verpestten.”
Als je wijst naar een ander, wijzen er altijd 3 vingers terug.

Alleen Ahold mag wijzen. Naar Selexyz. En besmuikt lachen.
http://www.bol.com/nl/p/onze-ijsberg-smelt/1001004002906401/

Veranderen: Het Top-Down Syndroom

Veranderen: Het Top-Down Syndroom

Er wordt aan de top van alles bedacht om de organisatie “lean and mean” te maken.
FAN TAS TISCHE plannen, natuurlijk, maar er komt maar schokkend weinig van terecht.
Dat ligt dan natuurlijk aan degenen die het zouden hebben moeten uitvoeren (4 werkwoorden op rij). Maar ook hier geldt: het doel heiligt de middelen.

Eerst het slechte nieuws:
• 85% van de geregistreerde fusies mislukt;
• 80% van cultuurveranderingsprocessen mislukt;
• 42% van strategieveranderingsprocessen mislukt;
• 35% van bedrijfs- en/of kwaliteitsprocesveranderingen mislukt;
• 20% van eenvoudige veranderingsprocessen (denk aan kostenreductie) mislukt.

Het is de utopie van de maakbare samenleving in het klein:
We gaan er vanuit dat we succesvol zijn vanwege onze talenten en capaciteiten en ons falen wordt veroorzaakt door omstandigheden of anderen.
Dit wordt in de sociale psychologie de “selfserving bias” genoemd (“Ben ik nu degene die zo slim is, of ben jij nou zo dom?” Louis van Gaal).
iedereen is dan wel veranderingsbekwaam, maar slechts een enkeling is veranderingsbereid.
We hangen immers van ingebakken patronen aan elkaar: de volgorde van hoe we ons aankleden, hoe we onze armen over elkaar doen (links over rechts of rechts over links), stopwoordjes….

Het mislukken van veranderingsprocessen ligt dus niet zozeer aan het WAT er gaat veranderen, maar aan het WAAROM (uit onze jeugd weten we al dat “Omdat ik het zeg!” niet de beste stimulans is).
Het wat bestaat meestal uit een gedetailleerd strategieplan met tijdslijnen en mijlpalen, waar vaak weken aan gewerkt is, het waarom bestaat vaak uit vage open deuren als “de klant centraal”, “efficiency” en “kwaliteitsimpuls”.
Zo weten rokers dat stoppen met roker én goedkoper is en je smaak en gezondheid aanmerkelijk verbetert, toch stoppen ze niet zomaar. Net zo min dat stoppen met roken “omdat het 1 januari is” werkt (ja, ja: bij u wel, maar u bent geen representatieve steekproef).

Reorganiseren kun je leren
Veranderen is geen doel. Het is een middel.
Voor elk plan tot verandering zou iedereen de volgende 7 discussiepunten moeten doorlopen:

1. Er is een probleem
2. Het probleem is ernstig
3. Het probleem is inherent aan het gevoerde beleid
4. Het plan
5. Het plan is effectief
6. Het plan is uitvoerbaar (mensen, middelen, processen)
7. De voordelen van het plan zijn groter dan de nadelen

Ad. 1
“If it isn’t broke, don’t fix it.”

Ad. 2
Verzamel FEITEN: wij (en met name mannen) zijn geneigd om van probleem naar oplossing te springen:
Wat is het probleem, hoe vaak doet het zich voor, wat is de impact ervan, welke oplossingen zijn er (op korte termijn) mogelijk?

Ad. 3
De problemen van vandaag vloeien voort uit de oplossingen van gisteren.
Structurele problemen zijn niet met een verandering van strategie op te lossen.

Ad 4.
Zijn de aannames, conclusies en aanbevelingen juist?

Ad 5.
Wordt met het plan het beoogde probleem daadwerkelijk en duurzaam opgelost?

Een voorbeeld:
Eén van de grootste marketingblunder uit de geschiedenis is gemaakt door Coca Cola.
1985: Coca Cola voelt de hete adem in de nek van Pepsi: uit de blinde “Pepsi-proef” bleek steevast dat mensen het zoetere Pepsi-cola verkozen boven Coca Cola.
Daarom besluit Coca Cola 0-na maanden van testen in proefpanels- om de smaak van Coca Cola te wijzigen.
Maar…
Er was geen rekening gehouden met de miljoenen verstokte Coca Cola-fans (let wel: in 1985 –het pre-internettijdperk!).
Als paddenstoelen schoten de protestbewegingen uit de grond en werd de veranderde smaak breed uitgemeten in alle media; hoe haalde Coca Cola het in zijn hoofd om de smaak van Amerika te wijzigen?!?
The New Coke bleef nagenoeg onaangeroerd in de schappen staan.
Het kostte coca Cola vele miljoenen en Pepsi kwam langszij.

Ad 6
Er worden heel wat plannen bedacht die qua uitvoering niet of nauwelijks onderbouwd zijn
Zo wordt er geregeld besloten om nieuwe activiteiten te gaan ontplooien, zonder dat daarbij wordt aangegeven waar die extra mensen en middelen vandaan moeten komen (“efficiënter werken”: ja, ja).

Ad. 7
Elk plan heeft voor- en nadelen.
Medicijnen zonder bijwerkingen werken niet. (ja, homeopathie is een leuk discussieonderwerp, maar niet nu en niet hier).
Wanneer het middel erger is dan de kwaal, wordt er natuurlijk niet geïmplementeerd.

Wanneer één van de bovengenoemde 7 bouwstenen weerlegd kan worden, valt het fundament onder het plan weg.
Zorg dus dat u het veranderplan probeert te laten hacken op deze 7 punten voordat u het doorleidt naar de organisatie.

N.B. Deze uiteindelijke tekst is in totaal 16x gewijzigd (exclusief grammaticale en tikfouten) voordat deze werd gepubliceerd.

Marco P. Houthuijzen (1965), teammanager Ondernemersservice bij branchevereniging CBW MITEX (mode- en woondetailhandel), zelfstandig adviseur Customer & Employee Engagement, internationaal gecertificeerd Lean Expert.
Pionier, bruggenbouwer, onafhankelijk denker, energiek, netwerker, out of the box en customer centric.