Er wordt aan de top van alles bedacht om de organisatie “lean and mean” te maken.
FAN TAS TISCHE plannen, natuurlijk, maar er komt maar schokkend weinig van terecht.
Dat ligt dan natuurlijk aan degenen die het zouden hebben moeten uitvoeren (4 werkwoorden op rij). Maar ook hier geldt: het doel heiligt de middelen.

Eerst het slechte nieuws:
• 85% van de geregistreerde fusies mislukt;
• 80% van cultuurveranderingsprocessen mislukt;
• 42% van strategieveranderingsprocessen mislukt;
• 35% van bedrijfs- en/of kwaliteitsprocesveranderingen mislukt;
• 20% van eenvoudige veranderingsprocessen (denk aan kostenreductie) mislukt.

Het is de utopie van de maakbare samenleving in het klein:
We gaan er vanuit dat we succesvol zijn vanwege onze talenten en capaciteiten en ons falen wordt veroorzaakt door omstandigheden of anderen.
Dit wordt in de sociale psychologie de “selfserving bias” genoemd (“Ben ik nu degene die zo slim is, of ben jij nou zo dom?” Louis van Gaal).
iedereen is dan wel veranderingsbekwaam, maar slechts een enkeling is veranderingsbereid.
We hangen immers van ingebakken patronen aan elkaar: de volgorde van hoe we ons aankleden, hoe we onze armen over elkaar doen (links over rechts of rechts over links), stopwoordjes….

Het mislukken van veranderingsprocessen ligt dus niet zozeer aan het WAT er gaat veranderen, maar aan het WAAROM (uit onze jeugd weten we al dat “Omdat ik het zeg!” niet de beste stimulans is).
Het wat bestaat meestal uit een gedetailleerd strategieplan met tijdslijnen en mijlpalen, waar vaak weken aan gewerkt is, het waarom bestaat vaak uit vage open deuren als “de klant centraal”, “efficiency” en “kwaliteitsimpuls”.
Zo weten rokers dat stoppen met roker én goedkoper is en je smaak en gezondheid aanmerkelijk verbetert, toch stoppen ze niet zomaar. Net zo min dat stoppen met roken “omdat het 1 januari is” werkt (ja, ja: bij u wel, maar u bent geen representatieve steekproef).

Reorganiseren kun je leren
Veranderen is geen doel. Het is een middel.
Voor elk plan tot verandering zou iedereen de volgende 7 discussiepunten moeten doorlopen:

1. Er is een probleem
2. Het probleem is ernstig
3. Het probleem is inherent aan het gevoerde beleid
4. Het plan
5. Het plan is effectief
6. Het plan is uitvoerbaar (mensen, middelen, processen)
7. De voordelen van het plan zijn groter dan de nadelen

Ad. 1
“If it isn’t broke, don’t fix it.”

Ad. 2
Verzamel FEITEN: wij (en met name mannen) zijn geneigd om van probleem naar oplossing te springen:
Wat is het probleem, hoe vaak doet het zich voor, wat is de impact ervan, welke oplossingen zijn er (op korte termijn) mogelijk?

Ad. 3
De problemen van vandaag vloeien voort uit de oplossingen van gisteren.
Structurele problemen zijn niet met een verandering van strategie op te lossen.

Ad 4.
Zijn de aannames, conclusies en aanbevelingen juist?

Ad 5.
Wordt met het plan het beoogde probleem daadwerkelijk en duurzaam opgelost?

Een voorbeeld:
Eén van de grootste marketingblunder uit de geschiedenis is gemaakt door Coca Cola.
1985: Coca Cola voelt de hete adem in de nek van Pepsi: uit de blinde “Pepsi-proef” bleek steevast dat mensen het zoetere Pepsi-cola verkozen boven Coca Cola.
Daarom besluit Coca Cola 0-na maanden van testen in proefpanels- om de smaak van Coca Cola te wijzigen.
Maar…
Er was geen rekening gehouden met de miljoenen verstokte Coca Cola-fans (let wel: in 1985 –het pre-internettijdperk!).
Als paddenstoelen schoten de protestbewegingen uit de grond en werd de veranderde smaak breed uitgemeten in alle media; hoe haalde Coca Cola het in zijn hoofd om de smaak van Amerika te wijzigen?!?
The New Coke bleef nagenoeg onaangeroerd in de schappen staan.
Het kostte coca Cola vele miljoenen en Pepsi kwam langszij.

Ad 6
Er worden heel wat plannen bedacht die qua uitvoering niet of nauwelijks onderbouwd zijn
Zo wordt er geregeld besloten om nieuwe activiteiten te gaan ontplooien, zonder dat daarbij wordt aangegeven waar die extra mensen en middelen vandaan moeten komen (“efficiënter werken”: ja, ja).

Ad. 7
Elk plan heeft voor- en nadelen.
Medicijnen zonder bijwerkingen werken niet. (ja, homeopathie is een leuk discussieonderwerp, maar niet nu en niet hier).
Wanneer het middel erger is dan de kwaal, wordt er natuurlijk niet geïmplementeerd.

Wanneer één van de bovengenoemde 7 bouwstenen weerlegd kan worden, valt het fundament onder het plan weg.
Zorg dus dat u het veranderplan probeert te laten hacken op deze 7 punten voordat u het doorleidt naar de organisatie.

N.B. Deze uiteindelijke tekst is in totaal 16x gewijzigd (exclusief grammaticale en tikfouten) voordat deze werd gepubliceerd.

Marco P. Houthuijzen (1965), teammanager Ondernemersservice bij branchevereniging CBW MITEX (mode- en woondetailhandel), zelfstandig adviseur Customer & Employee Engagement, internationaal gecertificeerd Lean Expert.
Pionier, bruggenbouwer, onafhankelijk denker, energiek, netwerker, out of the box en customer centric.