Nooit eerder was het publieke vertrouwen zo laag in overheden, de financiële en bancaire sector en leiderschap in het algemeen.
Hoewel dat vertrouwen in 2013 wereldwijd iets verbeterd is ten opzichte van 2012, is dit in Nederland niet het geval. In tegendeel.
Hoe we het vertrouwen terugkrijgen? Door het te geven.

“Je had allang in de buurt van het directiekwartier gezeteld, als je niet zo verrotte integer was geweest.”
Dit waren de –in mijn ogen bizarre– woorden die van een HRM-directeur van een grote organisatie.
Het was niet de enige keer dat het vertrouwen dat ik geef en de integriteit die ik bezit als redenen werd aangevoerd om mij niet te promoveren.

Trust me, I’m a doctor
We weten allemaal hoe destructief een gebrek aan vertrouwen is, zowel privé als op het werk. We zijn ook steeds terughoudender geworden in het geven van vertrouwen.
Onze nieuwsconsumptie is nog nooit zo groot geweest en wat we daaruit destilleren, is dat de wereld een verdorven, onbetrouwbare plek is.
En dat terwijl het nieuws nu juist grossiert in de uitzonderingen op de regel: moord en doodslag, (natuur)rampen, fraude en oplichting en -last but not least- het al even onbetrouwbare weer.
Ons vertrouwen in leiderschap, de overheid en de financiële sector is nog nooit zo laag geweest. Zie de “Edelman Trust Barometer 2013”.

When you create a culture of trust you automatically push out the seeds that oppose

In welke sector u ook werkzaam bent, de kans is groot dat een groot deel van alle processen en procedures gericht is op controle.
En wie geen vertrouwen krijgt, zal het ook niet geven.

Vertrouwen is echter een belangrijke economische motor en de belangrijkste competentie waarover de leider van tegenwoordig dient te beschikken.
En vertrouwen geven is aan te leren en te optimaliseren.
Blind vertrouwen (naïviteit) is minstens net zo destructief als absoluut wantrouwen (achterdocht).
De middenweg wordt door Stephen M.R. Covey “smart trust” (boek: “The Speed of Trust”) genoemd.

Common sense is not common practice
“Natuurlijk vertrouw ik mijn medewerkers”, is uw verdediging.
Mijn vraag is dan hoe u dat vertrouwen geeft: niet door alles wat zij moeten doen te beschrijven, kwantificeren, controleren en in te perken.
Wat het visitekaartje van de dienstverlening en flexibiliteit van een organisaties zou moeten zijn, meestal het contactcenter genoemd, is het schoolvoorbeeld van waar extreem wantrouwen jegens de medewerkers wordt betracht: alles, maar dan ook alles wat daar gebeurt, wordt gemeten, gemonitord, gekaderd, gestuurd en voorgekauwd.

In “high trust organizations” ontbreekt een dergelijk wantrouwen.
Organisaties als Zappos, Google en Virgin geven de medewerkers vertrouwen: we hebben jou niet zomaar aangenomen; excelleer en geef aan waarin je ondersteuning nodig hebt.

High trust organizations outperform low trust organizations with 286% in total return to shareholders.

Logisch, toch?
“Ja, maar….”
De kans op misbruik van het vertrouwen? Het groter het vertrouwen is wat u geeft (waaronder eigenaarschap en zelfstandigheid), hoe groter de betrokkenheid bij de organisatie, hoe kleiner de kans op misbruik. En mócht dat dan gebeuren, dan weet u welke maatregelen u kunt treffen:daar zijn geen algemeen geldende procedures voor nodig.

You can’t talk yourself out of a situation you behaved yourself into – Stephen R. Covey

No matter how well you can describe what trust is, you have to feel it
Eén van de mooiste voorbeelden is die van een bloemenkwekerij in Oostenrijk.
Akkers vol bloemen, en bloemenliefhebbers wordt de mogelijkheid geboden om zelf de bloemen te plukken en het totaal af te rekenen door het verschuldigde bedrag in een daarvoor bestemde bus te doen (waar wél geld in kan, maar er niet uitgehaald kan worden – dat dan weer wel).
En let op de disclaimer op onderstaand bord:
Alleen betaalde bloemen zullen voor vreugde/vrienden zorgen.

kasse

Bronnen: