struisvogelStel, je bent de grootste keten van offline boekwinkels in Nederland en voor slechts € 200.000 mag je je de nieuwe eigenaar van een online boekenwinkel noemen.
Het overkwam Selexyz (nu: Polare)  toen het in 2002 Bol.com kon kopen.
Selexyz zag echter niets in deze webshop.
10 jaar later werd Bol.com door Ahold gekocht voor € 350.000.000

Natuurlijk, achteraf is alles te voorspellen en is het de vraag of Bol.com hetzelfde succesverhaal was geworden onder de vlag van Selexyz.
Toch wordt met dit voorbeeld schrijnend duidelijk dat mensen (in dit voorbeeld
Matthijs van der Lely, oud-directeur van Selexyz) kapitale fouten maken als het gaat om het inspelen op marktontwikkelingen.

“Change is hard because people overestimate the value of what they have
and underestimate the value of what they may gain by giving that up”.

– James Belasco

Ondernemen is niets anders dan (gecalculeerde) risico’s nemen.
Met een groep bergbeklimmers de top van Mount Everest bedwingen is met recht een onderneming.
Veruit de meeste bedrijven zijn allang geen onderneming meer: elk denkbaar risico wordt gemeden door de hiervoor aangestelde accountants, controllers en CFO’s (“Doe maar gewoon, dan doe je al gek genoeg.”).

Zolang we in onze comfortzone zitten, is het nemen van beslissingen geen enkel probleem en zo nemen we duizenden beslissingen per dag.
Grote beslissingen echter activeren direct ons emotionele centrum (het limbisch systeem). En dat kent maar 3 reacties: vechten, vluchten of niets doen (status quo).
Deze reacties zijn instinctief. We zijn er echter meester in geworden om achteraf de rationele gronden voor onze reactie te formuleren: natuurlijk was een Bol.com kansloos, moeten ze bij Selexyz bedacht hebben:  mensen willen natuurlijk naar de winkel komen, een boek vasthouden, ruiken, voelen, beleven.
Die kopen ze natuurlijk nooit online.

Hoe graag we ook willen veranderen, of hoe evident dat ook mag blijken, we onderschatten de kracht van onze emoties en overschatten de ratio.
Zo blijkt ook dat het vaak het management zelf is dat de daadwerkelijke veranderingen blokkeert.
Ter voorbereiding op veranderingen graaft het management zich al in door medewerkers met een arsenaal aan rationele(!) argumenten te overreden (afgeleid van “overrijden”) en –nog erger– een strategie te hebben om “weerstand” te breken.
Die “weerstand” ontstaat nu juist doordat de communicatie tekortschiet (“Veranderen vanwege blabla crisis blabla schaalgrootte blabla efficiency blabla) en medewerkers niet of nauwelijks betrokken zijn bij de plannen (draagvlak!), aandacht voor emotie ontbreekt én omdat het management zelf niet al te veranderingsbereid is (ooit meegemaakt dat bij een reorganisatie eerst de directie op de schop ging om ontslagen in de operatie te beperken?).
Weerstand wordt dus gecreëerd (iedereen uit de comfortzone), gecultiveerd (dwarsliggers worden aangepakt) en de onzekerheid van de managers zelf draagt ook bij.

Tijdens een “hei-sessie” van directie en operationeel management wierp één van de directieleden de knuppel in het hoenderhok: “Ik zie eigenlijk geen toegevoegde waarde van de heren en dames operationeel managers.”
Ik stelde de vraag: “Welk onheil zou de organisatie harder treffen: als de directie gezamenlijk 3 maanden afwezig is of de managers?”
Besmuikt gelach. *Point taken*
En we gingen weer over tot de orde van de dag.

Vaak is “veranderen” het eufemisme voor “bezuinigen”:   met minder mensen veel harder gaan roeien (kostenbesparing als doel, niet als gevolg).

If you always DO what you always DID, you always GET what you always GOT

Hele sectoren wankelen: de kinderopvang, de detailhandel, de horeca: “We waren decennia succesvol, het zijn die kloteklanten en de overheid die het verpestten.”
Als je wijst naar een ander, wijzen er altijd 3 vingers terug.

Alleen Ahold mag wijzen. Naar Selexyz. En besmuikt lachen.
http://www.bol.com/nl/p/onze-ijsberg-smelt/1001004002906401/